【谭旭光最新讲话】谭旭光的“雷霆改革”已有哪些成效了?
自2018年9月接任中国重汽集团董事长一职以来,谭旭光即掀起雷霆改革,不但会诊重汽积弊,强力反腐;还展开自上而下的组织改革,竞选干部;并提出“十条改革意见”。
截至2019年4月中旬,谭旭光提出的各类改革方案已过数月,其改革进展如何?给重汽带来哪些成效了?
在上海车展,中国重汽副总裁刘培民,对近半年来的改革成效做出详细解答。
“2019年的春天,对于中国重汽人来说有着特别重要意义。”谈及改革成效时,刘培民欣喜地告诉方得网,经过一系列企业内部改革,中国重汽这家老牌国企站在了新的起点上。
刘培民透露:“中国重汽的改革中,尤其是人事制度改革对整个企业驱动作用非常大。目前,重汽集团全体中层干部和中层以下的主管级干部竞聘全部结束。”
在干部竞聘中,员工的积极性完全出人意料。“在最近一次机关主管级干部竞聘中,800多人报名竞聘98个岗位,形成约1:10的竞选比例,但由于每个人可以报两个岗位,最终是1400多人次参加竞聘,有些竞聘工作甚至持续到夜里两点半。”刘培民说,这些现象足以说明广大员工积极参与拥护公司的改革。
此外,中国重汽还正在大力进行营销队伍的建设,贯彻”不争第一就是在混“的激情文化。“我们力图先把重汽销售系统打造成为一支‘钢铁团队,虎狼之师’。”
刘培民说,这种种人事制度改革调整的作用,后续都将会体现在市场竞争力中。
除了人事制度改革外,与人相关的绩效考核制度也发生较大变化,这与中国重汽新建立的“内部客户制度”密切相关。
所谓的“内部客户制度”,即明确各部门服务的用户是谁?
刘培民说:“客户满意是我们的宗旨,全体员工从高管到基层的员工都很清楚,使用中国重汽产品的用户就是上帝,他给我们带来订单与收入。但是,回到企业内部来,谁是你的用户?这是模糊的。”
“例如,销售系统中的总部管理部门和分公司,以前的服务关系不清晰,现在明确了服务关系。总部管理部门要服务于分公司,分公司即是总部的客户,总部提供服务支持,分公司反过来评价总部的管理;分公司在一线市场上和经销网络一起参与市场竞争,参与对客户的直接服务。”刘培民表示。
刘培民进一步透露,在建立起“内部客户制度”后,中国重汽总部管理部门考核评价体系也发生变化。“在以前,在考核总部管理部门时,领导意见权重50%、分公司权重30%;而现在,分公司对总部管理部门的评价权重为50%。”
“内部客户制度”不但在管理部门实行,还在与销售相关的各部门推行。“目前,研发、生产质量部门的薪酬中,也有很大一部分权重由销售部门打分,这样会让研发、生产质量部门更重视来自市场一线的反馈。”刘培民说。
“当这些机制落实后,终端用户满意度一定会大幅提高。”刘培民言之凿凿。
在一系列改革中,谭旭光还给重汽的产品提出明确要求——“要将技术优势更好地转化为市场优势”,这成为其现阶段改革中重点解决的问题之一。
刘培民表示,在技术优势的转化中,中国重汽十分明确各项工作目的,是为客户创造价值。“不久前,董事长谭总(谭旭光)主持召开研讨会,组织研发人员和销售团队一起针对重卡市场进行工作部署,要求必须要了解用户需求,再进行针对性的研发。”
如何把技术优势转化为市场优势,重汽在不断反思、调整中,最终提出三个目标。“一是让研发更好地面向市场,服务用户;二是降低产品成本;三是把重汽销售团队(包括经销商)打造成钢铁团队、虎狼之师。”刘培民说。
为实现上述目标,中国重汽从机制改革上入手。“首先,我们建立起集团高管包括研发、生产质量、销售定期到一线市场调研的工作机制;其次,建立内部销售、研发、应用工程的日常快速反应机制,定期进行市场问题的研究和处理;再次,建立内部客户制度。”刘培民表示。
刘培民告诉方得网,一线市场的调研工作,能给他们带来很多意想不到事情,能使他们去真正了解到市场需求。“比如说,我们有一次去宁夏调研时很是诧异。当地用户竟然不惜多花3万元,有安装液力缓速器的强烈需求。”
“经过不断深入的改革,中国重汽这家老牌国企定一会焕发出新的活力。”经过一轮改革调整后,渐入佳境的中国重汽,给刘培民带来诸多欣喜。
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