【县级足球协会组织架构】慢即是快:腾讯组织架构调整背后的逻辑
特殊在,迎来自己的二十周岁生日。特殊在,遭到梦想和股价的双重质疑。更特殊在,进行了第三次大规模的组织架构调整。
作为国内互联网企业的佼佼者,腾讯的一举一动无疑都会引起社会各界的广泛关注,更不用说9月30日其做出的重大变革。
消息传出,各种分析和解读如潮水般涌来。有人说腾讯这是在积极地拥抱未来,也有人质疑腾讯没能跟上时代,焦虑尽显。但在熊出墨请注意看来,这番争论或许并未找到真正的重点所在。因为,变革节奏的快慢并不是判断企业优劣的硬性指标,日后成效才是决定输赢的关键。
文:彬彬(熊出墨请注意)
先来看腾讯这次组织结构调整的具体内容。简单粗暴地讲,“减少一个”和“新增两个”。
“减少一个”指的是,腾讯将从原有的七大事业群,调整为六大事业群。保留原有的企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、技术工程事业群(TEG)、微信事业群(WXG)的基础上,新成立云与智慧产业事业群(CSIG)、平台与内容事业群(PCG)。
“新增两个”,不仅是指新成立的两个事业群,更是与之对应的腾讯未来业务的两大方向:一是发力B端市场,二是将社交和内容进行整合。
在质疑者口中,腾讯这新确定的两大方向,着实成为吐槽的火力集中点。做B端,网上充斥着“腾讯缺少B端基因”的看衰,并且现在已经是2018年,阿里、亚马逊、微软等其他同级别玩家早已经是做到了C端B端两手抓,“腾讯慢了半拍。”
社交和内容的整合,在腾讯之前,也已有诸多玩家在做着这方面的布局。比如新浪微博,其定位一直是国内最大的社交媒体,天然的社交属性之外,内容生态的建设在微博近年来的战略中也多次被提及。再如今日头条,通过资讯内容的分发汇聚了众多用户,成功孵化出抖音、西瓜视频等短视频产品之余,其也一直在努力去补齐社交这块短板。
不可否认,以上都是事实情况。但反过来想一下,处在互联网一线的腾讯,难道会不知这两个新方向其实都已经“老生常谈”?
腾讯当然知道,但依然坚持,这正是腾讯的作风。纵观腾讯走过的二十年,不打无准备之仗的它,更多地是在产品运作一段时间之后,才进行相应的战略升级。可以说它慢,也可以说它保守,但我们也都看到,在这一演进节奏之下,腾讯总能成为后发制人的那个。
以上一次腾讯的组织架构调整为例,在那次变革中,腾讯除了把原来的业务系统升级为事业群制外,还做出了一颇具时代意义的举动,那就是将微信事业群(WXG)独立出来。要知道,当时是2012年,微信上线运营已经一年之久。
这是不是也在说明腾讯的“慢”?但微信的大好前程并没有就此被耽误,反而是用异军突起证明着“慢即是快”这个道理。诚如所见,微信已经成长为拥有超10亿月活的超级App。
所以,相比去讨论此次腾讯的组织架构调整是否走在时代前列,不如先去看下为何腾讯选择在这个时刻作出调整。
1998年成立至今,腾讯进行过三次大规模的组织架构调整,分别是2005年、2012年和2018年。
其中第一次,腾讯是从职能式组织架构调整为业务系统制。原因很简单,在2005年之前,初创时期腾讯的核心产品还只有QQ,规模也较小。职能式组织架构下COO、CTO等各司其职,CEO统一协调,再适合不过。
但是,随着公司体量不断变大,布局越来越多元化,职能式组织架构在日常运营中出现了明显的不适应,一个CEO已经分身乏术,于是腾讯开始向业务系统制进化。第二次调整也是同理,为了解决因不合理的业务单元划分而造成协调困难,腾讯选择了边界更加分明的事业群制。
可见,每一次组织架构调整都是与腾讯自身的发展,时代的变化息息相关,并且还有一个较为固定的时间周期。而今年的这次,在正式确定之前,其实也已经有过诸多先兆。
首先是时代背景,ABC (AI,Big Data,Cloud,即人工智能、大数据、云)等技术的成熟打开了新的局面,未来这些技术将会渗透至社会生产生活的方方面面。
腾讯正是为了顺应变化,从内部改革开始做起,去年12月的员工大会上,马化腾就表示,“要在组织架构上进行从内到外系统性的梳理。”
宣布组织架构调整时,马化腾又对自己的言论作出补充,“互联网的下半场属于产业互联网,上半场腾讯通过连接为用户提供优质的服务,下半场我们将在此基础上,助力产业与消费者形成更具开放性的新型连接生态”,在他眼中,“此次主动革新是腾讯迈向下一个20年的新起点。”
其次是腾讯的相关布局已经成熟,前文中有提到,腾讯的“慢”主要体现在它在静静等待时机。而现在,无论是社交和内容,还是B端的能力,腾讯前期的积累都已经能够支撑起这次出击。
社交方面不必多说,微信和QQ这两大主力,已经连接起全球数亿用户,社交帝国也早已经是业内外对于腾讯的一致评价。
内容方面,通过腾讯音乐、腾讯视频、腾讯新闻、腾讯游戏等产品,腾讯的内容矩阵也已搭建完毕,横跨音乐、影视、游戏、动漫等领域的生态内部,能够作用于腾讯其他的产品之上,产生一系列的化学反应。比如近期腾讯加码短视频这一动作,熊出墨请注意在此前文章中就有说过,QQ音乐的曲库和其他的内容IP都能为微视提供支撑,同时形成版权上的优势和竞争壁垒。
因此,和其他提倡社交和内容整合的玩家不同,腾讯的社交和内容已经是手中的两大王牌,不存在短板一说。腾讯现在要做的事领先于其他玩家整整一个身位,即马化腾所讲,“面向AI以及即将到来的5G时代,腾讯将以技术为驱动引擎,探索社交和内容融合的下一代形态。”
另外就是To B业务,腾讯执行董事刘炽平曾表示,“很多人说腾讯只有To C的基因,没有To B的基因,我是不相信这个说法的。”腾讯不断对B端开放,就是对这一说法最有力的犯驳。今年五月份,腾讯“云 未来”峰会上,马化腾就提出要把腾讯20年所积累的科技能力开放共享,助力企业和政府实现数字化转型。
此话也已落到实处,举生活中最常见的例子,使用微信乘车码坐公交,扫码使用摩拜单车,在电商网站购物,这背后都离不开腾讯云的支持。而除此之外,腾讯还已经为游戏、视频、金融、零售、电商、交通等行业中的192个业务场景提供全栈解决方案。
数据显示,在2017年,腾讯云作为互联网主要的公有云服务提供商,市场占有率同比增速达到了129%。其中在游戏、电商、社交资讯、智能手机、交通等多个垂直品类中,腾讯云市场占有率都排到了第一。所以,ABC时代,腾讯在To B业务的布局,其实并不落后于阿里、亚马逊、微软等其他巨头。
至此,关于腾讯这次的组织架构调整,熊出墨请注意的两个观点也就基本介绍完毕。
第一,腾讯确实“慢”,但这是腾讯多年来的变革节奏。
第二,现在时机已经成熟,“慢即是快”的戏码再次上演也不无可能。
最后需要明确的一点,我们并不是在说快节奏不具备先进性,而是不同的企业要找到最适合自己的节奏。
比如和腾讯对比鲜明的阿里,它更提倡的是“不是事情找你,而要你找事情”。所以我们看到阿里2006年成立B、C事业群,2011年三分淘宝、2012年七大事业群、2013年25事业部、2015年“大中台,小前台”、2017年全面拥抱“五新”战略......
如果把阿里比作是风,每次都是十分匆匆,呼啸而过。那么腾讯就是水,从善而流,润物无声。这二者之间没有可比性,能够作为对比项的是调整之后公司未来的发展,这也是检验变革节奏适不适合自己的唯一标准。
考虑到腾讯的“慢”已成功承受住此前20年岁月变迁的检验,眼下那些因“慢了半拍”而产生的焦虑,似乎就显得有些多余了。
