红顶商人的悲剧 掌舵万亿帝国的红顶商人
在过去十年间,由于产业结构不断重组升级,让中国房地产市场历经一场场大变局。多少昨日还辉煌的地产名企,犹如浪翻覆灭的船只,饱尝瞬间葬身海底的命运。然而,绿地集团却在大变局中,反而一路坚挺扬帆,冲出暴风骤雨,最终成为中国商业市场版图中一匹强悍稳健的黑马。
论绿地成功,必然要归因于董事长张玉良和由他引领的绿地人。张玉良从建业伊始,就坚信奋力相搏、永不止步的创业精神,且始终紧随国家政策大方向,才能让绿地一路高屋建瓴、奋楫者先、成功转型多元化战略布局。可以说,没有张玉良,就没有绿地的今天,因为企业的根基与魂正是企业家本人的内在写照。
空杯心态,践行企业可持续发展之道
细数绿地的发家与发展史,太多令人铭心刻骨的故事了。
其中,最让绿地人沸腾的画面来自于2012年7月,在自家上海万豪绿地酒店里,为庆祝绿地诞生整整二十年而举行的庆生典礼上。
当时,时年56岁的张玉良,在“20年后再出发、寻找企业可持续发展之道”的庆生致辞中,依然满面笑容、豪情万丈地说了一段另当场爆发雷鸣般掌声的话:
“20年岁月如梭,20年春华秋实。这20年间,我们与风雨相伴,与成就同行。我们团结一致,拼搏进取,从2000万起步,20年后年经营业绩、资产规模双双突破了2000亿元,实现了资产近万倍的增长,国有资产增值千倍以上,并成功跻身世界500强。我相信,绿地集团定将开启更璀璨的未来!”
几句简单总结,着实让人热血澎湃,感动泣泪。因为张玉良这每一句娓娓道来的数字规模,都堪称一家企业的奇迹式爆发增长,其间定是付出了太多努力和心血。尤其是从一家无名小国企最终成长为世界500强企业,这是值得每个国人都一并骄傲的战果。
但张玉良仍是不满足的!
因为于他而言,世界500强不过是自2004年,看到上汽集团作为上海首家非金融类地方国有企业,成功登上世界500强的榜单时,他对绿地的新阶段目标而已。而仅用8年时间就带领绿地成功实现这个阶段目标后,血液中淌着拼搏无止境的张玉良,自然又会有全新目标,那就是继续带领绿地实现世界200强,甚至更强。
然而,无论是世界500强,还是世界200强,这些目标在刚诞生时,都是被外界、甚至绿地高管和员工深深质疑的,源于在实现目标前的绿地与当时的世界五百强差距过分显著。
比如500强前的绿地只有区区102亿元,同当年500强末尾、年营业收入高达893亿元的加拿大多伦多道明银行比,总计差出8倍之多。这个惊人的差值,意味着即使绿地每年实现30%的营收增长率,也还需要将近十年才能追赶道明银行。
尤其这个增长率对于一直竞争激烈的动荡中国市场而言,无疑是万分艰难的目标,但张玉良却信誓旦旦地告诉所有人,请相信他的眼光和判断,他绝不是想入非非,只有野心,没有实战。果真,仅用了8年,绿地就营收率增长至17倍之多,年营收总计1830亿元,成功挺进世界500强的榜单。
不过,正当所有绿地人沉浸于500强的光芒中时,张玉良却马上在集团内部展开了从上至下,将心态即刻“空杯和清零”的企业文化。并首先立足自身,时刻告诫自己企业唯有继续奋力相搏、永不止步,始终造出更优质的新鲜血液,才是真正践行企业可持续发展之道。
张玉良能够在如此厚重的功劳跟前保持清醒头脑,源于他有着受之中国天人合一的哲学的内心和性情:谦受益,满招损。
正如他说:“事实上,200强不过是个数字。之所以再制定200强新目标,不过是想规避团队因荣誉而产生的懈怠。而且,市场环境风云变幻,你今天的骄傲和停滞,就是明天的失望和退步。尤其任何一家企业,要做到一定的高度,才能证明自身的实力。走到世界前列,实现跨国经营,是每家企业都要力争达到的宏伟目标!”
这些朴实又明智的哲思领悟,让张玉良和绿地从不会喜大好功、急功近利。而胜利的新号角也由此在绿地新历程的不远处,等待为其再一次吹响。
战略才能,为企业积极寻找转型新引擎
那种满面笑容中难掩的清醒、克制、冷静,是因为张玉良一直在思索那件攸关企业存亡的大事:
如果房地产市场有天大势不再,一直受惠于国家战略大布局的地产企业该如何求生?
张玉良的悲观是理智和洞见的结果,源于作为国企出身的他,比任何一个非国企创业者都更能敏锐洞悉中国房地产市场之所以如此快速崛起和兴旺发展,正在于刚好赶上了国家宏观政策的扶持。但任何产业一旦进入商业化市场中,必然会被动荡、善变的市场制约,也就是一切当下看似利好的市场环境,有天可能反成让恢弘大厦瞬刻坍塌的杀手。
果真,自绿地2012年跻身风光无限的世界500强后,从2013年新年伊始,就开始惨遭一系列突如其至的寒冬之冷。
先有绿地能源板块,由于受到2012年下半年全国煤炭行业的整体下滑式冲击,致使其严重亏损,毛利润率一度降低至1.5%,着实给了绿地致命一击;后又有国家经济下行和产业结构布局的变化,终于也给一直高速增长的房地产板块蒙上阴影。
这些就摆在眼前的企业外环境问题,张玉良深知不是一己之力就能解决的,而且对于本就居安思危、擅于变革的张玉良而言,阴影的背面正是光,机遇总是伴随着挑战,他开始从企业内部探索能够抵御企业危机的全新引擎到底是什么。
经由一段对想法反复试炼的时间后,在仍然紧随国家政策大方向和当下市场环境的前提下,张玉良为绿地确定了“一主三大”的转型新引擎,也即是继续发挥主业房地产优势的同时,大力谋划并推进“大基建、大金融、大消费”的企业战略布局。
首先,在大基建领域,张玉良并不止步于2004年就对宝钢建设的收购和投资,而是紧随国家对有关政府和社会资本合作模式的政策,让绿地继续深耕工业与民用建筑领域,并努力在基建领域早日实现和房地产主业一样的爆发式增长。特别是绿地大基建还囊括了在国家人口密集的城市和地区建设的地铁工程,以加快实现该产业的巨大规模效应。
其次,在大金融领域,张玉良也同样驱使绿地不要受制于早在2009年就投资的区域性小额贷款公司,而是让每一个绿地人深刻认识到金融业将是未来一切大企业必然择定发展的领域。尤其绿地可以依托其强大的房地产主业的资源和资金链,在金融细分领域闯出一片深具核心竞争力的天地,由此促使绿地金融资产的更合理配置,以及绿地金融体系的系统规模建设和发展。
此外,在大消费领域,张玉良进行了绿地商业集团的优化重组与革新,然后直接分化出了绿地酒店集团,并对其进行更优化的经营和管理后,让该酒店业务在整个酒店市场的表现中独领风骚和利好势头。而且,张玉良正是从酒店业务中,察觉到当下的中国市场环境正因中产阶级的觉醒而出现了消费、投资和出口新常态。
其中最为关键的就是消费升级。张玉良已然看到由大消费而衍生来的无限市场空间,所以他马上把绿地酒店业务再次细分和升级为——以商品直销和旅游为主的高端消费创新业务,由此直接让绿地走向国际多元化转型之路。之后再通过战略并购,产业结构调整等企业深化改革举措,快速实现了资本与经营业绩的双重高效扩张。
最后,在行业发展的新政策、新趋势下,张玉良也很快对房地产主业进行了商业模式的创新,促使过往重视规模和国内开发的房地产主业,开始向盈利和运营,尤其是全球开发转型。
对于张玉良而言,绿地只有基于国家整体的政策扶持、不断变化的商业市场环境、以及最具优势的自身主业,去居安思危、积极大胆的进行多元化转型和全球发展,最终推动产业同国际资本的完美结合,才能真正壮大绿地的同时,继续做强、做稳绿地。
绿地华丽逆袭的背后,是张玉良作为一位卓越的企业家的商业战略与实战才能!
基业长青,让优势房地产爆发更大潜能
不夸张地说,中国的房地产业就是一场活生生的风暴席卷。而且,中国房产市场还有个特点是,前排的地产大规模龙头企业不仅越来越强,还能够抵御更多市场寒流,而中小地产则很容易受到市场冲击,表现得越来越弱。特别是2017年,我国整个住宅市场由于受到宏观政策的严格调控后,再难见2016年的住宅火爆市场时,各个中小房产企业甚至被直接消灭得无影无踪。
张玉良把中国房地产业的你死我活之争看得异常明白,所以,尽管在转型绿地时,他让房产主业的商业模式集中从规模向盈利进行方向革新,但事实上,中国房地产是强者越强的马太效应,一切中小规模房产企业都将遭遇大鱼吃小鱼的宿命,可见大规模房产业始终是企业不能避开的战略问题。
永不止步、永不满足的张玉良又开始重新给绿地房产主业造规模之血,让优势房地产基业爆发更大的潜能,最终得以真正的长青。
也正是在这个关键风口,张玉良再次敏锐地发现了新机会——国家正在部署推动新型城镇化和新农村城镇化的特色小镇的建设工程。
于是,张玉良马上对绿地房产规划了新布局,提前将一切可用土地进行了储备和开发,并很快就在有上海花园之称的崇明岛果断买下了一处岛屿,然后在其上面率先开发了一座生态小镇,也即是后来让绿地在国际上名声鹊起的绿地长岛。
绿地长岛项目总规划面积有15.7平方千米,规划区主要有四个,包括度假区、休闲区、运动区和旅游区,总投资额高达2000亿元。
从最初的无人敢接、却被张玉良力排众议,一声定锤而接下的绿地长岛,到一年多的时间完工后,绿地长岛项目由于销售额严重不符预期(预期销售目标为50亿完,但初期只完成了不到12亿元,于是导致严重的现金流短缺,资不抵债)所遭遇的冰冷之态,并没让张玉良垂头丧气,偃旗息鼓,而是马上召集核心管理层,对其绿地长岛项目进行深入研究。
很快,张玉良就找到了销售额如此惨淡的原因所在:绿地长岛项目最初的定位是高端养老度假基地,但重点并非养老,而是高端度假。可显然已完工的绿地长岛看上去偏离高端度假。
想到做到的张玉良马上择定了绿地中的一块区域进行包装改良。先是开发设计了高尔夫和马术等高端度假设施,而后又构想出附近河流同每家院子连通,使私人游艇能够直接进入后院。
然而,尽管理念和执行共同到位了,让张玉良没想到的是,由于绿地长岛远离上海高端富人区,导致愿意来此消费的富人极为匮乏。尤其中国二八财富线分割明显,能够真正高端消费的富人本就有限,无法真正构成绿地长岛市场的主流消费者。
不过,另张玉良欣慰的是,他再次看到了中国老龄化社会到来后,对养老需求十分大的老年人消费群体。于是,他又迅速将绿地长岛的主业更换为以养老为主,度假、文旅、医疗、休闲、酒店等为辅的一条龙产业。同时,将产品核心区域、产品价格、产业面积都进行了一番合适的整改,直接让为富人服务的高端度假之地,变成了更亲民的生态小镇,由此吸引了一大批中短期有养老需求的上海市郊居民。
绿地长岛项目因此一飞冲天,于2016年全年实现了544%的高速涨幅,绿地的销售额也一举迅疾稳升至76亿元,直接荣升为整个绿地集团名副其实的超级核心大盘项目。
如此佳绩,不仅得益于张玉良透彻中国整个房产市场,明白强大规模是让绿地主业再次实现潜能爆发的根本,而且得益于张玉良对其商业市场的洞见,并敢于在实践中果断转变更正确的经营理念。
而这些接二连三的瞩目成就,也确保了张玉良和绿地在中国房产界的帝国之位。
精准管理,为企业绩效带来超常溢价
当张玉良引领的绿地集团,正蜕变成一家超大型综合业务的帝国之际,任重而道远的张玉良再次展现出他的大将之风——他和世界上所有一流的企业家一样,开始信奉管理才是企业的指明灯。
而管理不只是说说那么简单,张玉良决定带领绿地核心高管,去有名的大企业深入学习管理经验。
对于绿地这样的大规模房产企业和多元业务集团而言,张玉良相信能够集成一体化的大型业务管理平台“企业资源计划管理系统”,才是企业首选。所以,他一定要把这个能够弥补绿地此前仅有的营销和财务系统的大系统完美地呈现在绿地人面前。
不过,向一些大企业取经后,张玉良发现同那些集权制管理的大企业相比,绿地则是分权管理模式,也即并没有一个统一总部对其进行运营和资金管理。所以,如果一味仿效那些大企业的话,绿地将无法再灵活自如实现分权管理。
张玉良马上拍板,绿地必然要自行开发一套量身制作的资源管理系统才行!
最终,经由一番人才摸索苦战后,绿地的管理系统完美地应运而生了。该系统除了能像那些大公司一样,实现统一的调配管理,还能专为有不同需求的绿地分权系统提供自由的组合模块,直接帮其实现个性化管理。
此外,张玉良为了精简系统,整合资源,同当下大数据的时代背景对接,他还特别让该系统设计者务必打通营销和财务大数据这一管理环节,也即直接让两大之前分裂的企业核心部门得以资源共通。
最终,绿地的企业资源计划管理系统,让其成功且领先于其它房地产企业地最先实现了精准业务创新式管理。这样一方面绿地的经营和财务风险被更好地规避了,一方面绿地的整体资金和资源都得以了更好的控制与优化。
该管理系统被集团内部人戏称为经络的打通者,言外之意是赞叹管理发起人张玉良,才是疏通过往极其堵塞的绿地管理的关键力量所在。
此外,纵览绿地的早期管理和发展模式,由于一直受制于产业规模的扩大,而致使其在很多不同部门都造成管理疏漏和管理不统一等问题,比如当每个部门都只专注于自己的部门绩效、不考量投入产出比时,由此让产品总成本控制无法履行到位,因此给整个集团带来了较大的资金缺口和财务风险。
这些问题,尽管在房地产高速发展和高盈利期显现不出严重性,但一旦房地产市场开始萎靡,市场总体供求关系开始发生快速变化,且绿地本就战略转型,提出相较于规模,更要重利润的企业发展总目标后,企业的成本控制问题就会暴露出过往积聚的弊端。
所以,张玉良也开始在近两三年大力推进成本控制等企业管理问题。他对此提出了三点全体绿地人必践举措。
其一是前置成本。也即是在一项工程项目的初始设计阶段,就要进行成本管控,这个前置阶段可以决定或是更改70%的成本。不然等到项目落地后再想管理成本,可操作空间就会变得很窄。
其二是优化工程招标模式。主要是基于过去的人工、材料、机械等不分家的情况进行分离和责任制改革。这样能更好地审查各个模块的成本,并监督相应的责任。
其三是革新管理制度。通过绿地新建的资源管理系统,企业可以对其全国所有资源和业务线数据进行统计,并最终推算出具备严谨参考力的企业标准成本。这个标准成本既能帮助企业直接审视新项目的成本,还能在新项目的成本优于标准成本时,企业直接给予其项目承包团队一定的奖励或利润分成。
正是张玉良及时地在绿地全面实施精细化管理,不仅没让绿地滑进16年后开始走下坡路的整个房地产业的宿命,而且还让绿地绩效实现了超常溢价。
张玉良对此又有一番大道至简的的朴素高见。
他说:“大势已去后,人就要更加醒觉。尤其做企业,你无法一直倚赖国家给予的利好政策和外环境发展,而是要审时度势,自身发力才行。甚至就像中国万千农民,终日起早贪黑,只为养家糊口。也许这看似很难,但实则天道酬勤。特别是如何精准管理企业,也正意味你如何自我管控和你未来之路到底是直接衰落,还是一直超越!”
