世联陈劲松 陈劲松银行 陈述 陈劲松:引发世联行2016年股权激励的七个故事
什么叫“盐碱地里种庄稼”?什么叫“万花丛中采最美的一朵花”?90年代,一位知名房地产开发企业策划人跟我说:你们做代理就像在盐碱地里种庄稼,而我们就是在万花丛中采最鲜艳的那朵花。
这是位国企老总,他们的营销在整个中国房地产是走在最前面的。当时的房子并不好卖,我就问,那你们怎么能采得到呢?他说,这简单啊,我去哪儿都开个培训课,讲怎么卖楼,下面坐着开发商,一堂课下来,就有四五个过来找我。我收费很简单:一百万一个项目。你看你,卖房子能收多少钱?可能还收不到一百万。
而世联一直都是在盐碱地里种庄稼,华为管这个叫“鸡肋战略”。什么是鸡肋?就是利薄,大家都不愿意从事。现在我们再回头来看,当年在万花丛中采鲜花的企业已经解体,“盐碱地里种庄稼”的我们还在继续。我觉着,我们这要比在“万花丛中采花”好,好在哪里?主要是这几个方面:
⒗薄,就必须提高管理水平,团队文化的凝聚力强。华为是怎么做的?降低价格,比同类型国际公司低很多,才能走向世界,才没什么竞争对手,但是利薄,管理水平就必须高。
、不机会主义,“万花从中采鲜花”是一种机会主义。到这个城市四五个,做得不怎么样了,再换个城市,这样走来走去就没花可采了,机会主义走了。我们一直要明白,好地轮不到我们。要是在盐碱地里都能种出庄稼来,其他地当然不在话下。
!⒗太薄,以至于竞争对手坚持不下去,竞争就没那么难了。制造业到底为什么难?因为竞争对手投了太多钱,转型不容易。但当他们到我们这个行业来竞争时,就发现不是那么回事了,他也不干了。90年代世联在深圳的竞争对手,很多都高干子弟,现在你看看还有哪个高干子弟**们这活儿?
ぁ⒓杩嘁坏忝皇,不艰苦哪有生命力?但凡能找着好地的,都不在盐碱地里种庄稼。最艰苦的环境里,生命力才强。
好业务都是干出来。这次的股权激励,是公司的股权,也还得靠自己努力,没有天上掉馅饼的事,现在说股票多少钱就像送钱一样,干不好,股票照样不值钱!
蜜蜂为什么总是成群结队的?单个或几只蜜蜂很难存活?国际上也有人在研究:群体为什么总比单个强?按理说这个很难,因为大家都将自己的利益最大化。科学家发现,对蜜蜂而言,在哪儿能采到蜜是个不确定的事。蜂王总呆蜂巢里,根本不知道哪儿有蜜,但小蜜蜂们就能很好地进行协作:当一个小分队出去采蜜,后面通过独特的语言来告诉大家哪里有蜜可采,这样整个团队都能采着蜜。这就是为什么团队总比个人强的原因。
公司的各种业务,哪里能赚到钱,只要有小蜜蜂回来报告,今天在这里,明天在那里,群体充分协作,大家就能活下来,而且能活得很好!还得明白:团结才能活下去,只有一帮人活得好没用,因为第二天就不知道去哪儿采蜜了。这得依靠大家,这就是一个群体的智慧。
任正非说,活下来是华为最大的海外追求。多年前,当时的邮电部曾出了一个文件,说是邮电局不能采购民营设备,但外国人没这规定,华为要活下来只能走海外。
a、活下去的大目标与一个英明的战略,哪个更靠谱?我认为,战略并不重要。一个团队,只要大致方向是对的,有自己的语言系统,充分协作,就能得到1 1大于2,大于3的结果。
b、为什么不搞各分公司股权,必须搞集团统一的股权激励?一旦各公司自己搞,如何算账?如何协作?如何调人?这事就乱了,就摆不平了。但凡是搞承包的,但凡是搞区域公司股权的,都没有大团队的协作精神,市场一变就死了。
每个英雄都可能失败,而平台为什么可以不败?看一下我们的中台:大前年做操作手册;前年,做的是项目经理手册;去年,做金融,进行新业务,开始迭加了。虽然业务发生了变化,但平台一直都在,这就叫平台不败。平台不败好在哪里?
⒁桓龃蟮耐骋坏墓司为什么是好的呢?因为公司新业务的鲜花能插在老业务的牛粪上,这叫“牛粪鲜花战略”,你一个公司老想做鲜花,谁愿意当牛粪呢?
、很多互联网公司都想自己当鲜花,让别人来给他融几百个亿的资,那牛粪谁来当?在我们公司里,每个新业务都必须以传统业务作基础。只有这样,我们的创新才是真实的、可靠的、有营养的、有资源的,否则我们这么大个企业,大家都去创新,一块转型,那就极度危险了,所以有些业务必须完成他的牛粪使命。
!⒁滴褚捕际怯兄芷谛缘,鲜花还得变成腐烂的营养。“牛粪鲜花战略”叫农民逻辑,“只要鲜花”的战略叫强盗逻辑。农民逻辑结合工业思维,结合互联网的开放,将它标准化,打造成易推广可复制的,再加上我们的开放平台,那我们对未来就有信心!
这个故事多年前我在给新员工进行培训时老讲,今天再拿出来和大家讲讲,我觉得很有必要。故事是这么回事:有个人出门去寻找钻石,找来找去疲惫不堪,后面回到家里,却意外地发现自家后院里有钻石,这是一个鸡汤型的故事。那为什么自家后院能挖到钻石?我认为这得具备三个条件:
⒑笤汗淮,才有找到钻石的可能;
、掘地三尺,挖得够深;
!⒂忻挥行碌募际,能不断用新想法重新定义我们的业务?
举个例子,张艾艾总想做养老,那在外面做和用我们的后院做,哪个更快?当然是我们的。投资也一样,新业务也一样,在创新这个过程中,不要好高骛远,不要天南海北去折腾,只有我们这帮人对我们这一亩三分地最了解。怎么创新?就在钻石田里,这里面有钻石,只不过要找用什么样的思维方式来重新定义。
这个故事告诉我们,世联大的房地产未来是没有任何问题的,服务刚刚兴起,任何创新在我们这个组织上来进行,任何创新我们不是搞大呼隆的前进,因为这次股权激励涉及面广,大家都会知道:这可能是公司的未来,大家都会支持。
世联刚开始的时候,平均年龄是26岁;前几天,我问人力,大家平均年龄也是26岁。23年了,我们的平均年龄始终是26岁,这说明我们依然是一个很年轻的公司。年轻公司在中国很不容易,而我们为什么做到了?
1、年轻的心态,因为年轻不怕失败,敢想敢干敢闯,否则我们就会失去对市场的勇气;
2、退休与传承形成了基本的定式:公司高层,当你不再在一个方向奋斗的时候,你要退了,你的退,公司会认账,在股权上会保证你过得很不错。这种模式是我们一代一代ceo传承下来的,大家没有障碍,非常平稳,不会一下子把人全都换了。一下子换一堆新血,这不靠谱!
3、在高层做表率后,公司中层也要做表率,支持更年轻的人上来。如何保持公司是个永远年轻的公司?这是人力资源型公司特别珍贵的核心能力。我们是世联的股东,我们都希望他好,保持他的年轻。
我们都知道,airbnb是一个低频的、大额的、信用程度比较高的,交易费用高的网上的共享房屋资源。而相对应的是高频、小额,交易费用低的uber。uber在中国行得通,而airbnb共享经济为什么在中国行不通?中国共享经济前提是信任、大家共同维护、都贡献。
在美国airbnb,住酒店上网站,去到人家那里,女主人的包直接在没上锁的抽屉里,这在我们这儿真达不到。但我认为公司能,共享经济可以从公司做起。一个公司都做不到,希望社会共享经济马上到,那是痴心妄想。那共享经济共享什么?
1、一个公司为什么可以那么大?中国公司做大不能超过2000人,否则就乱了。制造业除外,因为有成本效率管控;权力垄断部门除外,因为是资源权力的垄断;新技术除外,因为有技术领先。
2、我们以上都不是,我们超过2千人就难了,但世联现在有2万人,确实很难,那凭什么这2万人就比2千人还强,我觉得就是共享经济。世联从上市那天起就推行知识管理,一个人有教训,大家都分享;一个人有成功,大家也分享,这就是分享我们的经验和教训,成功和方法。
3、很多人说分享要分享财富、分享价值观、分享愿景,这是对的,世联一定要走先分享愿景、价值观,再是财富。我们这次股权激励也是这个意思,我们第一步要做的,只要成功经验和失败经验,就要分享出来。**如何打天下,是分享;如何土改,也是分享。
我在哈佛读书时,一老外说,中国人没宗教,其实不对。那个宗教叫“上天崇拜”:“你知我知天知”、“天网恢恢疏而不漏”、“替天行道”……那这个“上天崇拜”有什么特征?
――重结果,轻规则;
――重关系,轻过程;
――重感觉,轻程序。
在中国经营服务业,既不能只重结果,显得我们完全不注重规则,像历代以民意为基础来治国一样来治公司;也不能像西方只重流程、过程而不讲结果。
大家讲来讲去就是要讲灰度,这个之间就是要妥协,不要那么即时的,有时需要一点时间才能真正达到公平。比如一个新业务,片面强调公平,和老员工讨论,整来整去就不符合新业务的发展特征了,那我们就需要点时间,也不要一开始特别强调理性和感性。我们要走机动灵活,这在于各级领导的掌控,不要扼杀了新业务的发展。这需要一点灰度,不走极端,并非“非黑即白”。
我们既要注重结果,又要把规则搞出来;既重视关系又要注重感觉,慢慢调整。达到成熟业务要以过程为主,新业务要以结果为主。
这次股权激励是在这几个故事垫定的哲学基础上进行的。我相信,上天不负有心人,只要一群人真正想真正干,我们的未来当然由自己掌控,不要去管股市如何。市场上,并不是哪家企业都能做大,有些行业非常大但没有大的公司;有些行业很小,但行业里有很大的公司,市场好和不好,也和公司和我们高度相关。世联是以人力资源为主的公司,我们的股权激励会不断推进,现在只是一个开头,今后会不断完善。
