杜邦安全管理模式分析

解析杜邦公司的安全管理模式解析杜邦公司的安全管理模式随着安全管理的不断深入,公司感觉到在8小时内对员工进行安全教育,不足以满足对员工安全意识的需要,所以推出工作外安全方案。公司认识到员工在8小时外受伤对安全的影响,与在8小时内受伤对安全的影响实质上没有区别,假如公司一个老总、业务人员、销售人员拿到一个大的订单,无论是8小时以内,还是8小时以外,他发生安全事故,对公司造成的损失都是一样的。

杜邦从这个角度,提出了8小时以外预案,对员工的教育就变成了7天24小时的要求。

当然,国外对8小时以外有各种隐私。杜邦想方设法让员工积极参与,进行各种安全教育,旅游如何注意安全,运动如何注意安全,用气如何注意安全等等。

在整个200年的发展中,杜邦安全管理有了十大基本原则。1)1895~1900年引入了更多的安全管理规定。例如,所有机器的转动部分都必须有安全防护设施;楼梯和空中走道都必须安装扶栏;操作化学品时必须使用各种个人防护用品。

这些安全管理规定以文件形式向所有杜邦公司工作人员(包括管理者)传达。2)1907年向所有工作人员颁发了一册“急救手册”。3)1911年成立了专门队伍研究引进各种各样的安全设施和起草安全管理规定;在各生产部门成立了“事故预防委员会”;设立了杜邦历史上第一个“安全经理”职位。

4)从1912年开始收集安全数据,分析安全管理缺失,在公司层面上采取相应的管理措施。随着业务范围的扩大,杜邦管理者也意识到建立起良好的企业安全文化的重要性,而这种文化的建立最初是通过以下活动实现的。

1)管理者的安全承诺和安全管理的“有感领导”。所有安全管理规定总是由上而下从最高管理者开始实施,管理者必须在工作人员中树立遵守安全管理规定的榜样,同时必须在实施安全规定的过程中提供资源保障。

2)采用直线管理,明确各业务部门对安全管理规定的执行和管理职责。虽然杜邦有“安全经理”,但他只是公司内部安全管理事务的“顾问”,即引入好的安全管理规定,而执行安全管理规定以及检查管理规定执行程度的职责则要由各业务部门来承担。

3)建立全员安全管理模式。与现场操作相关的安全管理程序的制订必须从下而上,并有操作工人参与;对安全管理措施提出改进意见的员工要进行奖励,哪怕这种建议在现实中比较难以采纳。

杜邦公司十大安全管理理念在实践的过程中,杜邦提出了十大安全管理理念:1)所有安全事故是可以防止的;2)各级管理层对各自的安全直接负责;3)所有安全操作隐患是可以控制的;4)安全是被雇佣的一个条件;5)员工必须接受严格的安全培训;6)各级主管必须进行安全检查;7)发现的安全隐患必须及时更正;8)工作外的安全和工作中的安全同样重要;9)良好的安全就是一门好的生意;10)员工的直接参与是关键。

1.安全管理从上到下的“有感领导” 杜邦安全文化的实质是由全员参与安全管理,这种企业安全文化的基础是各级管理层的大力支持并且以自身的行动向所有员工展示管理者对安全的重视。

2005年9月23日,我们在美国杜邦公司总部SHE中心与杜邦高级安全管理人员进行会面时得知一消息,杜邦集团公司CEO(ChadHolliday)得知在巴西的一员工在工作中因事故于9月22日上午在医院去世的消息后,立即中止参加在奥兰多举行的“世界工作场所安全管理峰会”(杜邦是该大会的主要赞助商),本来安排他在23日的大会发言也由一位副总裁代为宣读,立即返回惠明顿杜邦公司总部,了解事故情况,并在23日向全球的杜邦公司员工发出E-mail进行通报。

所有杜邦公司的员工事故都必须向CEO报告,对于像造成人员死亡这样的重大事故,CEO会亲自跟踪事故的调查情况。每个季度CEO在向所有员工通报全公司的经营业绩时,第一项总是安全统计数据。

此外,管理层参加的安全管理会议都是专门召开的,并不与其他生产经营会议安排在一起。2.安全管理的直线责任制杜邦安全管理措施的落实采用直线管理责任制,每一个业务部门的经理对所管辖的区域和人员的安全负有责任,而不是由安全部门去监督各部门安全管理措施的落实情况。

例如在休斯敦LaPorte杜邦厂区,有四个生产不同产品的工厂,厂区的总经理对这四个工厂的安全业绩负责,各工厂的厂长对各自的工厂安全业绩负责,各工厂的每一个业务部门,如生产部或办公室的主管必须确保他们管辖区域内(生产车间或办公室)所有人员的安全,包括本部门的工作人员、外来的承包商或者参观者。

厂区的SHE经理是厂区总经理在安全管理方面的总顾问,负责分析厂区的安全管理数据,引入新的安全管理方法和标准,并就安全管理的宏观方面提出建议,但这些方法的实施和建议的采纳是通过总经理来执行的。3.

全员参与安全管理 通过200多年的发展,杜邦已经形成了全员参与的安全管理文化。在杜邦新加坡工厂,每个安全管理分委员会都有一般员工参加,这使得一线的操作工人在安全管理方面有充分的发言权。我们也看了新