【蒋锡培身价是多少】“蒋锡培建议”走红 他绝对是中国民企第一“变色龙”!

民企中敢讲真话、讲实话的不多,远东控股董事局主席蒋锡培是其中一个;特别是近些天以来,“蒋锡培建议”走红网络,刷爆朋友圈。

“目前中国有39888个乡级行政区,559702个村委会和102777个居委会,这势必会增加国家的财政负担,成为经济发展的累赘,所以精简财政供养人员,势在必行。”7月4日,蒋锡培在微博上公开发表了《蒋锡培:个税改革应更前瞻合理》;而在8月召开的国务院“降成本减负担专项督查座谈会”上,蒋锡培做了发言,并直言:“当前经济、金融、市场最大的问题是信心问题,最大的成本是制度成本,政府必须下决心减轻企业的税费负担。

”

“蒋锡培建议”走红

远东控股集团创始人、董事局主席蒋锡培

日前,蒋锡培在国务院座谈会上的“政府不下决心减税裁员,市场就不会有信心”等建议,被网友称为“良心建议”,刷屏了好几天了,其减税建议已引起舆论普遍关注。

当下,宏观政策似乎步入新的十字路口,据8月10日央视“新闻联播”报道,交通部正在研究“补短板”政策措施,数万亿项目待发。也是同一天,蒋锡培在国务院座谈会发言建议中指出,当前经济、金融、市场最大的问题是信心问题,最大的成本是制度成本。打“大基建”的“强心针”,还是服用“大减税”的“大补药”,一时成为热议话题,从另一个侧面,也反映了当下企业界最殷切的企盼。

“固本培元”,是中国传统医学与养生之道,可以说是传统中医学理论的精髓,同时也是中国的古老哲学思想之一。本,指的是根本;元,是说“元神”,精气神。相比于大基建“稳投资”等举措,大减税既是营造企业成长环境的“固本培元”之策,也是迫切需要强调诸如财税、金融等重点领域改革的突破,要啃下难啃的改革“硬骨头”,特别是精简财政供养人员方面,改革的力度要更大更深入!

蒋锡培

事实上,针对自己所从事的电缆业领域,作为著名的苏商人物,蒋锡培也有不少“真知灼见”。比如他建议,要促进行业健康发展,提出了包括取消最低价中标、取消送检提倡盲检、尊重知识产权等呼吁和建议。另外,在蒋锡培看来,当前金融经济环境严峻,社会融资规模连年下降,在如此环境下,电缆企业首先原则是不做低质量合作;第二,少做欠账生意。

今年2月底,2018胡润全球富豪榜发布,“电缆大王”蒋锡培家族的身价,是76亿元,同比增长20%。多年以来,蒋锡培家族的财富增幅,一直比较平稳,起伏不大。目前,远东控股主要涉足电缆、医药、房地产三大行业,电缆是其主要的事业版图。

在蒋锡培看来,企业家最重要的,就是把自己的一亩三分地做好,使它有持续盈利发展的能力,这是天经地义的。做好事不吃亏,蒋锡培说,我相信自良知、自善心,一定会有回报的。

蒋锡培:民企第一“变色龙”

蒋锡培出席与英国首相特蕾莎·梅直面交流的闭门会议

这个“变色龙”并非贬义词,而是褒义词,说蒋锡培,绝对是中国民企的第一“变色龙”,是因为其多变的发展历程,透视出制度环境下的我国家族企业治理问题。

坚持“主业 投资”的企业战略,目前,远东控股集团旗下拥有一家上市公司“智慧能源”,另据集团官网介绍,截至2018年7月31日,(远东控股)总投资企业数量达到341家,累计实现上市98家(其中新三板28家),预披露11家。

到2020年,蒋锡培给远东制定了一个“三个1000亿”短期目标:资产总值超过1000亿元,年品牌价值超过1000亿元;年营业收入超过1000亿元。(其中,一项“小目标”更吸引人:员工人均年收入20万元以上。)

远东第一次改制时,蒋锡培(左)与时任的范道乡领导

远东控股集团创始人、董事局主席蒋锡培,今年55岁,曾是无锡首富,各类富豪榜上的“常客”,他自己几乎不会关注什么排名,可有一个身份是不能割舍的,那就是集团党委书记的职务。因为,他是中国第一位民营企业家党代表,被称为“红色企业家”。

蒋锡培,祖籍江苏宜兴,当初考大学“名落孙山”后,跟随二哥蒋洪培在杭州街头当修表匠。积累一点资本后,他开始自主创业,回到宜兴创办了一家仪器仪表厂。由于设备和技术人员匮乏,加上从业经验不足,蒋锡培的第一次创业是以失败告终,不但血本无归,还负债累累,三年亏了50多万元。

1985年,由蒋锡培创办的宜兴市范道仪表仪器厂,即远东控股集团的前身。五年后的1990年,蒋锡培又自筹资金180万元,带领28位亲朋好友,一起创办宜兴市范道电工塑料厂。从1992年到2010年这10余年间,蒋锡培创办的“远东”,历经5次改制,每一次改制都带来新的飞跃,号称“远东体改模式”。

一个家族企业,通过五次改制,顺应了中国经济改革的5次浪潮——“温州模式”、“苏南模式”、“混改模式”、“完善法人治理模式”、“资产重组”等,蒋锡培一一尝试,借力使力,步步升腾,而且非常成功,真是“难能可贵”的“变色”,是不是可以称得上中国民企的第一“变色龙”呢!

蒋锡培与马云、王健林等在一起

与温商、潮商、闽商不同,在苏南的制造强企,企业原点多是高度重合,因为在20世纪80年代,它们拥有大体相同的身份——乡镇企业。可同一个原点,却是不一样拼图。“乡镇集体企业”这顶红帽子,有的生来即是,有的被时代左右不得已的,可有的显得特殊一些,主动要戴上“红帽子”,蒋锡培就是其中之一。

创办电缆企业后,蒋锡培发现一个纠结的问题,那就是招不到一个大学生,向银行贷款更是无门。时任的范道乡党委书记建议:“你干脆改为集体吧!”为了戴上“红帽子”,已具有一定规模的厂子,他“送”给了乡镇。(这是蒋锡培第一次“变色”,也称“远东第一改”。

)1992年初,经上级批准,家族企业(民营)的范道电工塑料厂,改制为乡办企业。同年5岁,报请无锡计委批准,更名为“无锡市远东电缆厂”,第二年4月,改称“无锡远东(集团)公司”。

可没过多久,东风又转为西风,民企开始吃香了,加上有政府鼓励,远东又变成了民营股份制企业。蒋锡培采用定额认购和自愿认购的方式,发行内部员工股。另外,身份变了,股本金也扩大了,通过引进美国、德国等国家的生产设备,技改令远东发展上了个大台阶。这是1995年的事,也称“远东第二改”。

“远东第三改”,是为了“攀龙附凤”、“傍大腕”。1997年,蒋锡培又改制了,与中国华能、江苏电力、国家电网、中国华电四大国企合作合资,成立“混合所有制”公司——江苏新远东电缆有限公司(注:中国的第一家混合制企业)。

蒋锡培出席2010全球杰出领袖高峰会议

与4大国企谈“混合”,历时一年多,16轮谈判。从1997年至2001年合资时间,凭着央企、国企的后盾,远东不仅获得了发展急需的资金,还拥有稳定庞大的市场,一举攻下同行业产销第一的宝座。

说起蒋锡培的“远东第四改”,须先交代一个大背景。2001年初,一些激进的改革派开始怀疑国企混改,并引发了一场大争论。随即,“电老大”、“铁老大”系统开始转为强力推行主辅分离改革方案,这项基础性改革,其实也是整个国有资产管理改革的重要环节。

不久,华能等国企开始考虑从混改投资的项目中收缩退出,又是经过一年多的谈判,2002年,远东分别回购了国企、集体的68%、7%股权,再度民企化。

产权明晰后,远东的电缆资产和业务于2010年,借道“三普药业”上市,成了一个家族化的股份制上市民企,也称为“远东第五改”,核心主题是资产重组。

10余年前,记者问蒋锡培:4次改制同时,远东的控制权也几番更迭。难道不害怕失去远东,失去财富吗?蒋锡培当时回答:“拥有权是按照投资的股本变化,但控制权始终未变。从我开始创办企业时,到后来经历这4次改制,远东都在我掌控之中,之所以有这些变化,是因为我要考虑这个企业的长期发展。

”“我从没担心会失去控制权,因为控制从某种意义上是授权与被授权的关系,他们非常信任我,另外本身我也是主要股东,而且我是做好这个企业的最佳人选。”

远东控股集团董事长蒋锡培和家人

一波说以为:从创业阶段到发展、壮大阶段,家族企业的生命活力并非由资金和技术所决定的,更多来自保证企业“长治久安”的治理因素。蒋锡培的“远东五改”,主要受到转轨时期的特定条件下的制度环境影响,是家族企业治理的一种“自适应”方式。

黑格尔说:“本质是存在的真理。”如果将家族企业看作一个生命体,企业的本质决定了其治理的基本功能,而其运用的治理模式和形态,也必然要服务于企业的生存与成长。

蒋锡培是民企第一“变色龙”,如何来理解呢?通常,企业是处于政治、法制、市场、文化四大环境因素之中,家族企业不仅是一个系统,还是一个有生命的组织,它时刻与所处环境进行着各种交流和相互作用,并随着环境变动而变化。(注,作为一个相当成功的家族企业案例,夫妻同心,其利断金,蒋锡培与太太陈晓芬的家族内部治理,以及远东二代蒋承宏接力等传承事例,留待今后再专文阐述。)

请记住一点,家族企业是不可能超越环境约束而成功的!而蒋锡培的成功案例告诉我们:只要使自身具备主动适应环境变化的“变色龙”能力,是能够趋利避害、取得成效,企业能走得更远,赚取更大的钱。