【陈春花的丈夫俞敏洪】陈春花:管理无效的原因 是忽略了人

《哈佛商业评论》2018年五月刊出过陈春花老师的《管理整体论及七个原理》,引起学界和广大企业界实践者的广泛关注和高度赞誉。

陈春花老师在文章中说:

但深究其背后的原因,发现其取得绩效的原因恰恰不是因为“分”,而是因为“合”,也就是综合整体,职能协同,系统合一。

因为获得绩效的核心关键是:把企业看成一个“整体”,而非分割状态。

因此,陈春花老师认为管理需要回归到“整体论”上,按照“企业是一个整体”的视角去理解企业的经营与管理,尽可能地让我们贴近企业的真实情形。

我一直在思考一个问题:怎样才能够真正了解一个企业?

当我们坐在商学院教室里,一大批有着真实管理经验的学生,经由商学院的课程,拓宽了他们认识企业的视野,甚至学习到了有关企业各个领域的知识,这样是否就有新的对于企业了解的能力呢?

答案似乎是明确的:的确拓宽了认识企业的知识;但是另外一个答案也是明确的:无法验证其是否提升了认识企业的能力。

为什么会有两个截然不同的答案?

因为管理实践与课程学习并不相同,真实的管理并不是等于战略职能,还要加上市场营销、人力资源、财务、信息系统诸如此类的东西。

记得在看亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的《管理者而非 MBA》一书时,有一段话让我印象深刻,他在书中写道:

我非常认同明茨伯格这个观点,如果把企业整体分割成一个一个部分,商业变成了各种职能的集合体,甚至把人也固化在一个分工的角色上,这真的可以说是离真实最远的一种理解和设计。

百年管理理论一直是以“分”作为主脉络展开并延伸到现在的,从“分工”,到“分权”再到“分利”,这条脉络围绕着如何提升管理效率展开,并取得了明显的绩效结果。

我们深究其背后的原因,发现其取得绩效的原因恰恰不是因为“分”,而是因为“合”,也就是综合整体,职能协同,系统合一。这也是为什么掌握相同的管理知识,拥有相同的管理结构,为什么会取得不同绩效的根本原因。

因为获得绩效的核心关键是:把企业看成一个“整体”,而非分割状态。综合是管理的真正精髓。

无论是我自己的管理实践,还是那些被验证过的管理者的管理实践,都表明一个道理:

当拥有整体能力的时候,企业才焕发出能量以及卓越的绩效。持续的研究与实践,让我意识到,对于企业现象的阐释,应该使用历史学家那种回归当时具体环境的方法,我们要把自己放在最真实的管理环境之中。

查尔斯·汉迪(Charles Handy)在其著作《组织的概念》一书中讨论组织效力时,画了一张图,这张图说明了组织效力研究何以如此复杂。图中列出了60多种不同变量,而事实上也许影响的变量比这60多种还要多,而组织理论学者总是更倾向于一组变量,因为不是这样,研究就无法入手。

也因为此,你也可以理解,为什么很多管理实践者会对管理研究学者说:商学院教授没有用。

因为研究的结论总是无法涵盖复杂、多变的实际情况。

加雷斯·摩根(Gareth Morgan)在他的《组织印象》中走了一条特殊的路,他认为比喻和模拟最能帮助我们理解组织,他探究了许多不同的比喻:

在他看来,关系到组织的问题,并没有所谓唯一正确的答案。我觉得这个想法令人兴奋,同时也说明:

企业是个整体,这是一个最真实的事实,我们需要回归到这个真实之中。因此,我认为管理需要回归到“整体论”上,按照“企业是一个整体”的视角去理解企业的经营与管理,尽可能地让我们贴近企业的真实情形。

下面我以原理的形式将得出的一些主要结论罗列出来,这些结论须被看作是一个整体。

提出“管理整体论”,是希望通过这些判断,能够建立一个“整体观”,对形成管理者真实而准确地反映现实情况的框架有所裨益。

对企业的定义及理解,必须从顾客端开始,而不是从企业端开始。这是所有管理实践明确证明的结论,就其本质而言,企业为顾客存在。

真正影响企业持续成功的主要重心不是公司的战略目标,也不是发展战略和运营管理的流程,而是专注、集中焦点于为顾客创造价值的力量。

传统的经营思考起始于这样的假设:价值是由企业创造的。

通过选择产品和服务,企业自主地决定它所提供的价值,顾客代表着对企业提供产品和服务的需求。这样的经营假设,企业需要一种与顾客之间的连接点(销售过程),使企业的产品和服务从企业的手中交付到顾客手中。

企业所做的价值创造是在自己封闭的体系内完成的,价值创造的过程与市场是分离的,这种传统的经营假设,把顾客和企业割裂开来,也就导致了企业无法持续获得顾客而被淘汰。

新的经营假设的核心是:

企业需要打破和顾客之间的界限,与顾客融合在一起,这也是很多新兴企业快速成长的根本原因。

新兴企业因为寻找到顾客生活的需求,并有能力以最快捷的方式满足顾客的需求,让企业自身和顾客的生活融合在一起,就有了生存的空间,并获得了快速的成长。

因此,一个能够创造顾客价值的公司应该是基于整个价值链或者价值网思考的公司。

一切从顾客开始,为顾客创造价值,由顾客的偏好决定企业的技术和服务所付出的努力,由技术和服务的价值引导资源的投入,最后获得公司的资产和核心能力,这样的企业才会被确认是拥有市场能力并能实现持续成长的企业。

管理者必须让全公司上下对于顾客价值的认知要保持一致,如果顾客价值认知不保持一致时,就会发现公司损耗非常大。

“顾客价值”不是一个概念,而是一种战略思维,是一种准则,这个准则和思维用另外一个方式来表述就是“以顾客为中心”。“以顾客为中心”就是要求,企业改变自己的思维模式而保持和顾客思维模式的契合,企业只有一个立场,就是顾客的立场。

重要的是:

在新古典经济理论中,企业被完全当作一个“黑箱子”。企业的唯一功能在于,按既定的使企业利润最大化的生产函数,进行输入与输出之间的转换。

在这一假设下,企业的边界主要由生产中的技术因素决定。当企业依据产品边际成本等于边际收益的原则去组织生产时,它所选择的生产规模是最佳的。而这种理论不需要企业是一种组织,也没有注意到企业内众多的组织问题。

企业存在或扩充取决于成本之间的比较:当企业内部的成本高于市场交易的成本时,企业边界(规模)将趋于缩小乃至消失,即市场替代企业;反之,企业得以存在或扩充边界(规模),即企业替代市场。

规模、角色清晰、专门化和控制是 20 世纪导致企业成功的几个关键因素,企业外部边界越大,规模经济的优势越明显,其效益就越好。而随着企业竞争环境的日益动态化,传统的成功因素已失去了往日的支配力,动态环境下导致企业成功的关键因素演变为:速度、柔性化、整合和创新。

它们需要企业快速地回应顾客,要求员工不断学习,企业应更多地关注流程而不是专门化的环节。为了有效地应对外部环境的变化,企业组织边界必须相应地做出调整与突破,企业间的边界变得越来越模糊。

顾客的成长性是根本的特征,企业如果无法与顾客一起成长,企业自身就失去了成长的可能性。

在今天,因为技术,因为变化的速度,很多行业被重新定义,甚至生产者与消费者的边界被打破了,消费者也是生产者。企业和企业之间的边界也被打破了,甚至行业与行业之间的边界也模糊了。

正因为此,很多传统企业管理者非常焦虑,找不到自己的边界在哪里,有一种完全陌生的感觉。但是,大家并不需要焦虑。如果按照企业与顾客是一体的视角来看这些变化,答案是显而易见的:

提供这个边界的能力可能不是你自己,可能是合作伙伴,可能是价值链上甚至价值链外的合作者,你要跨界,你要跟别人合作,而因此你自己的组织边界打开了,从而拥有了顾客所需要的新能力

成本作为衡量企业管理水平的关键元素,成本能力作为实现企业经营绩效的基础保障,令成本备受关注。大部分情况下,我们都把成本看成是独立的,必须消耗的要素。所以,很多企业会一直想办法降低成本。如何节约,以及如何改变成本结构,是管理者努力的方向。

对成本这样的认知和做法,因其普遍性并取得了成效,至今都很少被怀疑和质疑。恰恰因为此,我需要很明确地纠正大家,这些认知与做法会把你带向歧途,正如我坚持的那样:

如何正确认识成本?

首先一定要认识到,成本是商品价值的完整组成部分,成本在本质上是一种价值的牺牲。

在考虑公司价值的时候,一定要记住成本是最重要的价值,成本损耗越多价值损耗越大,成本损耗越多在行业的竞争力损耗越大,一定要这样去理解成本。

换个角度说,如果企业愿意在成本部分做牺牲,但是这种牺牲必须是有意义的,必须是获得价值并被感知到,这样的牺牲越大,价值获取越大。

这样的牺牲越大,在行业的竞争力越大,唯有这样去理解和去行动,成本的效能才会被释放出来,因为,成本本身就是商品整体价值的构成部分。

在成本上如果没有整体的理解,牺牲的会是价值本身。

比如:创业企业不需要有管理结构体系,如果创业企业有管理结构,那会是巨大的管理成本,这个成本是没有价值的,这是一种价值牺牲。

企业到了一定规模,人员也超过几百人,管理结构还未形成规范是非常可怕的事情。因为管理结构是用来承担风险控制,是用来培养成员,是用来为未来布局的。此时的管理结构是用来做价值分配的,必须有一部分结构与现在的业绩没关系,跟未来的业绩有关系;必须有一个结构与绩效没有关系,与可控性有关系。

在规模企业中管理结构具有价值贡献,初创企业中管理结构是价值牺牲。是牺牲价值还是创造价值,这就叫成本习惯,一定要有这个习惯。成本是一个价值牺牲,是让价值牺牲有意义还是让价值牺牲无意义,这是企业自己可以决定的。

重要的是:

如何看待组织中的人,是管理者最大的挑战,大多数情况下,管理无效的原因是源于没有把人放在组织中去理解,忽略了人与组织融为一体的特征。

组织基于合作,而合作基于个体生存的需要,组织是由于个人需要实现他自己在生理上无法单独达成的目标而存在的。为了生存下去,这种合作系统就必须在实现组织目标方面是有效果的,而在满足个人动机方面是有效率的。

切斯特·巴纳德(ChesterI. Barnard)有关合作系统的概念,解释了“组织目标处于核心地位”的思想并表明了组织的属性,就是个体目标与组织目标的一致性。他深信,只有组织目标的制定,才能使环境中的其他事物具有意义,组织目标是使所有事物统一起来的原则。

但是需要调整的是,外部环境发生了巨大的变化,这个变化就存在于个体不再如巴纳德所描述的那样:

互联网时代恰恰是相反的情形出现,有创造力的个体是由于组织需要实现它自己无法达成的目标而存在,组织要实现组织目标一定要依附于有创造力的个体。

组织属性在互联网时代,发生了根本性改变,改变让组织具有了全新的属性:平台属性、开放属性、协同属性、幸福属性。

这四大属性是为了释放人,释放人的价值创造组织所必备的。

需要有新的管理范式,其核心内容是:具有系统思考的领导者,依赖于激发个体内在价值,而不是沿用至今的组织价值,来考虑整体以及个体的行为。

这种新的范式中,有关个体价值的创造会成为核心,如何设立并创造共享价值的平台,让组织拥有开放的属性,能为个体营造创新氛围,则成为基本命题。

在管理工作中,核心是要围绕两个去做:

管理者会关注工作目标,更不要忽略掉“人的价值”,唯有做好这两件事,管理工作本质才会呈现出来。

因此需要关注三个点:

今天,影响组织绩效的因素已经由内部转到外部,组织绩效不再是由组织自身决定,而是由组织外部的因素决定,而决定组织绩效的外部因素被称之为“组织环境”。

组织环境具有不可预测性、多维性、开放复杂性,被称之为“不确定性”。

因为组织环境影响组织绩效,所以,组织如何在不确定性中寻求一个发展空间则成为组织管理工作的内容。

因为,唯有发展空间才可以此给组织中的个体,不断赋予能力、资源、平台给予个体,使其感受工作的意义与价值,从而与组织一起把握不确定性带来的机会。

今天管理者的核心工作,是要确保组织可以跟得上环境的变化,让组织具有驾驭不确定性的能力,要做到这一点,其核心是要关注组织成员的成长,以及成员能够做出持续的价值创造。

管理者需要做到:

作为人类实现理想的一种载体,组织所要承担的责任就是拓展个体的能力。今天的管理者,一定要了解到团队成员对自由的渴望,了解他们希望独立、打破约束的愿望。同时,也一定要了解到他们愿意承担责任,有能力承担责任的内在价值判断。

管理者需要接受这样的管理理念:将业务与人类的基本理想相联系。想像一下:这将为你、你的员工和你的社群带来怎样的无限可能?

组织以员工为核心构建一个共同的价值共享系统,为个体实现价值创造提供机会与条件,被激活的个体,才有可能让组织具有创造力。

组织有效性依赖于组织获取、分享、使用、存储宝贵知识的能力。组织学习观点将知识作为一种资源,这种知识资源以三种方式存在,统称为智力资本。

这三种存在的方式,让组织具有自身的知识资源能力,加之组织本身的开放性,从而更具有吸引优秀个体,集合智慧的能力。

关于组织的有效性,总是让我对组织的能效怀敬畏之心,在组织与个体之间价值互动之中,一方面个体价值崛起,个体更加自主与自由;另一方面应对不确定性,个人需要借助于组织平台上才会释放自己的价值,集合智慧的平台会更具有驾驭不确定性的能力。

从个体价值到集合智慧,是激活组织的选择,也是人类持续保持创造力,从而实现人类基本理想的基础。

自从泰勒的《科学管理原理》面市,管理成为科学并被广泛运用到企业及各个领域,由此而演变发展的组织管理理论,也沿着分工这条脉络延展开来。为了不断获得更高的管理效率,分工的效能也被不断强化,用分工所获得的相对稳定的责任体系进而又推进了绩效的获得,分工成为主要的组织管理方法。

但是,互联技术的出现,以及更加巨大的变革与冲突,导致不确定性增加,人们越来越觉得无法获得“稳态”。无疑需要一个更加广泛的视野,更加互动的关联以及更加开放的格局,这更类似于一个“生态系统”的逻辑,复杂、多元、自组织以及演进与共生。

组织系统中,技术带来的互联互通所生成的最大影响是,组织生存在一个无限“链接”空间中,在无限链接的空间里,企业内部必须是开放的、社区化的组织形态。

而在企业外部则表现为以顾客为核心的相互链接的价值共同体,其基本特性是:企业内部多元分工,顾客与企业之间多向互动;价值网里每一企业的角色都随着消费需求而变,并在不同价值网里扮演多样化的角色。

价值网里各角色之间的关系是“超链接”和松散耦合的关系,已经不再是管控与命令式的关系。

在互联技术为特点的商业环境下,随着网状协同运作逻辑的持续演绎与扩散,企业的商业模式、组织模式、企业间的协同模式,企业与顾客之间的协同模式,以及个人的工作和生活又将向做出什么样的改变呢?

大家所熟悉的商业模式及管理模式将被重新定义,这意味着:组织从一个线性、确定的世界,走向一个非线性、不确定的世界,柔性化将是互联技术为特点的商业时代最突出的特质。

一直以来,如何提高管理效率,是组织管理最为挑战的一个话题,分工使得劳动效率最大化得以实现;分权则让组织获得了最大化的效率;分利充分调动了个体,让个人效率最大化。

而今天,组织需要解决的是整体效率,既有组织内部,又有组织间与组织外部的,“分工、分权、分利”只是解决了组织内部的效率,而组织绩效已经由内部转向外部。

所以,整体效率也更大程度地转向了组织间和组织外部,组织间和组织外部的效率则需要依靠协同,依靠于信息交换与共享。

组织间的管理来源自于价值网协同的共识,也促使人们寻找实现这一共识的途径,云计算和大数据的出现,让这一共识有了实现的可能。

数据的共享/交换,极大地提高了消费者之间、消费者与企业之间,以及企业之间的协作效率。协同发展将是企业间主要的发展模式,而灵活动态的价值网络协同模式将变得越来越普遍并产生良好的成效。

以原理的方式阐述我的“企业是一个整体”的观点,就是希望按照一个真实的逻辑来综合企业管理本质的思考和结论,使之成为一个整体,从而对组织管理如何应对外部环境变化有所认识,同时对管理实践给予相应的回应和帮助。

我并不声称这些判断就是最恰当的,我最大的愿望是:“管理整体论”会让管理者觉得有用,并且用我的不足去激发起一些人建立更新的、更好的“整体论”。

如果这些判断能够推动人们对“企业是一个整体”展开更深入的研究和探讨,并得出新结论,那我的工作就是有价值的。