沈晖孩子王 孩子王式的财务王国 ——专访孩子王儿童用品CFO沈晖

11月的南京寒意凌人,阴霾的早上更是见不到太阳,但此刻的五星控股大厦却弥漫着浓浓的热情,一间位于四层的两百平办公室里站满了人,大家正热烈交流着关于“沟通是门怎样的艺术”的话题,这里是孩子王每周一财务晨会的现场,我们有幸一饱耳福。

令人惊讶的是,站在人群中间临场发言的每一个人,不仅思路清晰、组句流畅,在充沛表达自我观点的同时还不约而同地展露了他们对公司业务的高度熟悉,且这样一支阵容庞大的财务团队的平均年龄只有25岁。带着这样的困惑,在接下来的采访中,孩子王儿童用品有限公司CFO沈晖为我们解开了谜团,他也是孩子王的创立者之一。

从一站式购物平台到社交人气王

峰回路转,开辟可持续盈利模式

回顾中国零售业的发展历程,大致可分为三个阶段。上世纪70年代起,在商品短缺、物资匮乏的艰难岁月里,大集市诞生了;随后超市统一产品价格与质量标准,打破了因良莠不齐而造成的额外消费困境,迎来了所谓的“超级盛市”;到今天,零售市场大规模细分,各个领域的专卖店如雨后春笋般涌现。2009年,孩子王正诞生于精细化的消费升级年代,并以大而全的一站式购物模式,迅速占领了当时国内孩童用品的零售高地。

“我们到欧洲、美国和日本做了大量的考察,结合市场调研的结果发现:一方面,我国每年新生儿数量达到1500万,儿童业态的市场潜力十分巨大。但另一方面,儿童用品的生产厂家两极分化严重,奶粉纸尿裤过于集中,垄断性强,服装、玩具、车床又过于分散,难以掌控。”和所有创业型企业在成立之初一样,孩子王也走过一段煎熬的摸索之路。

在参观过日本的两家大型连锁实体店之后,加上来自五星做电器卖场的先觉经验,孩子王的第一家店就坐拥7000平米面积,并选择与Shopping Mall共生,入驻万达。然而大规模优势并没有为其带来旗开得胜的局面,开业第一天销售额仅为20万,除去十几万的营销费,相比此前五星开业一天千万的销售额,这样的落差对创业者来说无疑是个不小的打击,也让他们开始重新思考经营策略。

可喜的是,仅仅时隔三个月,它开始实现月环比百分之十及年销售额翻倍的双向增长。也正是从这时候起,孩子王形成了真正意义上的可持续盈利模式,并一直延续至今。这中间究竟是怎样的改变,促成了孩子王的蒸蒸日上呢?

我们不经营产品,我们经营客户关系

“既然地毯式营销不灵,我们就考虑转为精准营销,把所有广告都改成和消费者扎扎实实的互动。”孩子王创造了一系列与消费者互动的营销活动:一天三场欢乐时光,一周两场异业活动,半年一次童乐会亲子嘉年华……事实证明,社交是市场产生的基础,当妈妈们结伴带着孩子到孩子王频繁聚会时,无形之中卖场就已逐渐上升为消费者日常生活不可或缺的社交平台,公司的经营方针也从经营商品转变成经营客户关系,同时为会员制营销体系的初创打下坚实的基础。

成立第三年,孩子王进而开始经营顾客资产,“我们认为现在的企业价值在于其未来价值,包含员工、合作伙伴、顾客和平台的价值。”根据AC尼尔森公司市场调研的结果,每个孩子的年消费大约在2万元左右,也就是说,如果积累10万稳定会员,即使按百分之十的销售占孩子王消费比计算,也能够取得2亿业绩。

因此,孩子王规定每开一家新店之前,必须发展一万会员,会员需求就是服务型营销的核心环节。

为此,孩子王还推出一个“人客合一”项目,给所有店员配备人客合一的移动终端,里面详细记录了他们各自管理会员的每一笔消费情况,以方便对客户需求展开持续性的跟踪和挖掘。从孕期到出生再到成长,店员都会及时向会员发出相应的一整套购买意见和注意事项,“某种程度上他们更像是客户的顾问,我们提倡帮所有的客户都找到顾问,让所有的顾问都拥有粉丝。”互联网O2O模式盛行之下,孩子王并未局限于“线上引流线下消费”的互导循环,相比“电商 实体 自主购物”三位一体的联营,沈晖更愿意强调全渠道营销这件事,把B2C做成C2B,代表客户的利益向厂家定制质高价低的产品,从中获取应得利润,这才是对传统零售最好的改变。

如此一来,孩子王进入了快速复制的规模扩张阶段,并吸取了五星滚雪球发展的经验,果断地启动融资。2012年伊始华平投资集团向其注入了5500万美元股份,一年后孩子王又顺利拿到高瓴资本1亿美元的二轮注资。沈晖告诉我们:“华平的钱并没有用完,但我们要把优势积累得更快些,把爆发点尽快体现出来。我们还需要加强更多的后台建设去整合厂家的供应链,真正实现我们的愿景——‘让中国妈妈享受到抚育孩子的优质平台’。”时至今日,孩子王进军全国十个省市31座城市布店70家,并且对于商场来说,孩子王无论走到哪里都是人气王。

全渠道零售的背后,财务全方位渗入

然而,孩子王一切高大上理念的落地,都离不开我们在开篇所提到的那支年轻而有力的财务队伍所提供的非凡支撑,甚至可以说,他们把财务对公司业务的全方位渗透做到了极致。

二维一体的财务模式

在每一家孩子王的各业务条线上:人力资源、广告促销、新店选址和拓展以及工程预算等各环节,尤其在各区域总部都设置对应被称为业务财务的人员,他们的工作并不是记账算账而是负责内控和外部资源整合,与业务经营紧密相连。

内控主要是保证钱财物的安全,流程制度的执行。并通过建立各类财务模型得出数据报告,引导各个分店的销售目标与经营策略,再根据公司的KPI计算对业务方针采取后续考核与及时修正。例如,在招聘的时候,业务财务会列出人效比,在预算紧缩的情况下,人力资源部门要想提升人效比就会考虑使用小时工,业务财务又会将小时工再折算成人,算出新的人效比,再帮助比例低下的分店解剖销售增长与人效增长的关系。

外部资源的整合包括两个方面,一是政府和税务资源,重点解决与当地政府、税务人员的沟通,对当地税务政策和税务环境变化的及时应变,争取政府的各种扶持和优惠政策;二是银行资源,致力于通过介绍孩子王的经营理念,会员人群与银行业务的互补,与当地银行的巧妙谈判,达成公司业务与银行推广的利益共享,从而不依赖总部就能获取银行外部投资。

事实上,沈晖在孩子王创立之初就提出了业务财务的概念,并于2012年正式设立。在此之前,这部分工作都是由总部财务人员兼顾,尽管推行花费时间很短,但却颇有成效。不难看出,在业务财务的分工中,包含了作为专业财务的基本职能,其实,孩子王正在逐渐形成二维一体的极简财务体系:即业务财务与共享财务共同搭建的财务管理构架。

企业互联网时代,要实现企业财务从手工记账到自动化决策支持的转型,借助财务共享服务必不可少。为了配合内部组织结构的优化,孩子王的共享财务与业务财务几乎同时间起步,但就当前的情况来看,却已经达到了一个相对较高的集中共享水平。之所以业务财务无需承担基础性的收支付处理工作,正是得到了共享财务中心的有效支持。据孩子王财务共享服务部经理方红霞介绍,在共享财务中,客服会计就是能体现财务服务于业务的完美设置,他们利用多种信息化渠道,如电话、微信、QQ以及网页EKP知识问答和错题集及操作手册等等,在短时间内做到对消费者的快速回应,尽管身处后台位于线上,但对业务的全面掌握与深入了解却不逊业务人员。

强有力的结实依靠

与此同时,一套服务水平协议极大地推动了财务共享组织构架的优化。业务等各部门一旦与财务签订协议所规定的内容,就要接受财务的考核。如此前,双方约定费用审核必须在一天内完成,百分之九十的部门都能按时完成,唯有市场部相对滞后,经过共享财务的调查发现,单据填报在系统所反映的信息不够智能化,对于市场部而言没有达到专业化的程度,审核起来就会有难度。接着,财务共享服务便推出了专业表单,更好地适应了市场报销的管控维度,更清晰地呈现了预付管控、投入花销决算等全方面的数据状况。当然,协议是双向的,共享财务对外也会做出一系列的承诺。“这套工具为共享服务中心的运作提供了基本的保障,也架起了业务与财务之间结实的互动桥梁。”方红霞说。

然而财务共享集中化服务企业的最根本之所在是一套灵活的操作系统。

就在过去的2014年7月,SAP公司正式对外宣布成为孩子王的业务系统供应商,为其提供零售全渠道的解决方案,通过部署hybris平台帮助孩子王打造强大数据处理能力的IT系统。值得注意的是,孩子王包括财务共享服务在内的后台管理系统并没有选用SAP等国外结算软件,而是对百年、用友、蓝凌EKP和BI在内的近二十个软件采取重新组合的方式,将其全部打通构建成一套完整的后台系统。沈晖自豪地说:“这是我们自己做出来的,实现了SAP可做到的所有功能,但投入的成本还不及同行企业每年向SAP支付的服务费。”尽管客观地讲,目前国产软件的稳定性不够理想,但沈晖认为上系统就好比开国产汽车,在经验丰富的老师傅手里一样可以拥有不错的马力,在适当的发展阶段匹配最需要的软件对于企业来说才是明智的选择。

把感性落地,用数据说话

令人好奇的是,哪些因素塑造了孩子王如此训练有素的财务阵容,背后又有怎样不为人知的秘诀?

数据就是王道

采访中,沈晖不止一次提到孩子王对“数据”的重视,且不光表现在态度上,更渗透在具体的规则和公司氛围里。2013年公司内部推行的三项基本原则中有一条为“数据化”,要求任何业务在量化处理的基础上进一步凝结成数字,全面利用数据营造尊重客观事实的企业文化。每个月度的管理层例会上,一半的时间由财务首先发言,围绕数据做趋势分析。有一个细节,CEO徐伟宏规定所有报告的PPT未出现数字的统统删掉,曾经在年会演讲时,副总经理吴涛因为有一页PPT没有数字,还开玩笑地为自己“开脱”:“我标了第四页。”如此浓厚的“大数据”气氛,试问谁能不被轻易感染呢?

沈晖还坦言自己对财务建设的要求有三点,第一点就是逻辑清晰,这里的逻辑便是指学会用数据说话。做业务可以天马行空,但做财务要有把虚无缥缈的概念变换成实实在在数据模型的本事。其次,要有同理心。财务的作用不是控制别人,而是以帮助别人提高效率为荣,“我不允许我派出去的财务把自己当成眼线或是爪牙给我打‘小报告’,我只要‘大’报告,告诉我哪里有风险要怎样解决。”第三,培养充分的沟通技巧,但尽量减少无用的沟通节点。

最好的管理是没有管理

尽管财务在企业中的功能定位始终具备管理or服务的纠结,但在沈晖看来,没有管理就是最好的管理,“树立好正气,梳理好流程,建立好规则,培养好环境,让大家按照标准自觉地做事。”这就是他心中的管理之道。“而互联网给企业带去的最核心变化其实是公司内部体制的重新建立,从专制到民主、从威权到平等的变革,我们必须意识到,员工才是企业发展的驱动力量。”作为企业的领导层,最重要的任务就是帮助员工寻找存在的价值感和荣誉感。

最后,在被问及如何看待CFO与CEO的关系时,沈晖这样回答我们:“CFO是CEO的幕后伙伴,因为职业的需要习惯于‘不多说’,习惯于评判别人的思想。有的人因此变得很僵化,总把自己定义为守护企业资产的专业人士,但他们往往缺乏业务语言,和业务无法沟通,也不愿意去沟通。我的观点是要努力做个比业务还专业的CFO。”

到此时,无论从哪个角度看,孩子王式的财务王国的建成都是顺理成章的。

>>沈晖

1987年毕业进入威孚金宁精密机械有限公司,历任材料、成本、价格管理、总账会计等;

1993年加入南京信业集团股份有限公司,历任深圳、上海公司财务经理,集团财务经理等;

2001年加入江苏五星电器股份有限公司,历任青岛公司财务总监、集团总监助理、副总监等职;

2009年加入孩子王儿童用品(中国)有限公司, 任副总经理兼CFO。