胡百精危机传播管理 胡百精:危机传播管理的对话范式(中)

“事实—价值”模型的二级路径包括事实之维的告知、疏导和转换,价值之维的顺应、引领和重建。三级路径生发于二级路径,朝着具体危机情境伸展开来。如是路径设置依循了“情境—关系—策略”框架,即危机公关和危机修辞两个危机传播管理研究流派的整合框架。这一框架接纳了危机公关的“关系论”,也吸收了危机修辞的“情境论”,进而确立对话策略。

对话范式和“事实—价值”在倚重“传播的观点”的同时,也承认、借鉴“管理的观点”观照全局的优越性:从传播的视角看,化解危机之下的混沌状态更多地依靠“对话”而非“控制”;从管理的视角看,体制和机制的再造绝非一两个漂亮的传播策略所能实现。

显然,合则两美,离则两伤。对话范式试图做到两相结合:在事实之维的两个核心范畴中,作为协商过程的“真相查证”主要是一个传播问题,而“利益补偿”更多是一个管理问题;价值之维的两个核心范畴——“重建信任”和“意义分享”,既是对话和协同问题,也是体制和机制革新问题。

一、事实之维:告知路径、疏导路径

2002年美国攻打阿富汗期间,五角大楼新闻发言人克拉克(Torie Clarke)群发给媒体总编们这样一封信:

我们向你们道歉。这几天发生的事情暴露了我们工作中存在的问题。在支持新闻媒体报道美国在阿富汗的军事行动方面,我们的准备工作不够充分。

我们肩负着重要的责任——为你们报道战争情况提供支持。我们会认真对待这个责任。我们的政策一如既往:时刻牢记,我们要确保行动安全,保护军人的安全。我们愿意最大限度地进行公开报道,并尽可能不浪费时间。而过去的几天并不令人满意,特别是报道瑞诺基地的伤亡情况时,我们并没有履行承诺。

前方的路并不平坦。在报道这场非常规战争的问题上,虽然我们并不能满足你们的所有要求,但我们可以保证一件事:我们在所有问题上,都将一如既往地保持公开透明的原则(克拉克,2008:21)。

克拉克的信件体现了危机传播管理在事实之维的一些重要原则和路径:公开透明、诚意致歉、适度承诺等原则,以及告知以掌握话语权、疏导以引领核心议题、转移以缓解情势和赢得谅解等路径。

1 告知

告知是指危机管理者面向利益相关者发布危机信息,是主体的“单方”话语在危机情境下传播并接受选择的过程。在如何“告知”危机事实上,英国危机管理专家罗杰斯特(Michael Regester)提出的“3T原则”最具代表性(Michael Regester,1998):

一是主动告知(Tell your own tale)

组织应积极、主动地发布危机事态信息,这一方面是为了让自己成为消息来源,以抢占危机话语权和解释“框架”,一方面也是对利益相关者负责,尊重和满足利益各方的知情权。主动告知是危机传播管理的一项重要原则,主动的一方会形成一种持续强化的传播势能,所谓“越主动者越主动”。

这与危机中的“墨菲定律”(Murphy’s Law)如出一辙:“越是觉得会出错的事,越是会出错( If anything can go wrong,it will)。”

二是全部告知(Tell it all)

即组织应毫不保留地发布危机事态信息,诸如危机诱因、损害和下一步的发展趋势等。在这一问题上,危机公关与危机修辞两个学术流派的观点分殊鲜明:前者基于对利益相关者“知情权”的考量,主张全面告知,“你所知道的,也是媒体和公众所应知道的”;而后者则认为“全部告知”是不明智的言说策略——相反,为了高效、稳妥地应对危机,在不悖离共同体利益和公共精神的情况下,危机管理者可以有所掩藏和隐瞒。

显然,罗杰斯特属于危机公关阵营。我们主张视具体危机情境而定,下文对此有专门论述。

三是迅速告知(Tell it fast)

组织应最大限度争取时间,以最高效率发布危机事态信息。这一观点已得到学界和业界的普遍认同,在危机中,时间不仅意味着金钱和效率,而且一念之间关乎是非和生死。迅速告知并非不择时机,盲目释放信息,而是强调合适的人在合适的时机以最高的传播效率讲合适的话。

基于罗杰斯特“3T原则”,我们提出“告知策略”之下的三个“三级路径”:告知真相、充分告知和适度承诺。以下分而述之。

a 告知真相

诚实是危机应对的基本原则,同时也是首选策略。

谓之“基本原则”,是因为“接近真相”从来都是利益相关者和公众的基本权利,同时也是危机管理者的基本义务。讲真话,在20世纪初期即已被确立为现代公共关系的“底线性操守”。

谓之“首选策略”,是因为在当前的信息传播环境之下,再精致的谎言也不过是透明之物。一个谎言,往往需要更多的谎言使之“看起来很美”,而最终则是徒劳。谎言会把危机管理者逼到旋涡的最深处,导致更深重的沉沦和更持久的灾难。

相反,危机管理者发布的事实真相越充分、越有说服力,媒体和公众猜测、质疑和散布谣言的可能性也就越小。没有比真相更好的保护,没有比坦诚更好的策略。正如公关之父艾维·李所鼓励的,要直面危机,“亲自表达,坦诚表达,完整表达。”

●案例4-1松花江污染事件中哈尔滨市政府的新闻发布

2005年11月13日,吉林石化公司发生爆炸,导致松花江严重水污染,位于下游的黑龙江省哈尔滨市成为灾区。21日上午,哈尔滨市政府面向市民发布公告,称全市“因供水管网设施进行全面检修”停水四天,隐瞒了水污染真相。

在此前几天,人们早已通过互联网、手机等手段获知水污染的消息。当政府宣称“管网检修”后,市民陷入恐慌。大量市民涌入超市疯狂采购,争抢瓶装水、袋装鲜奶,平时只卖1元钱的矿泉水被卖到15元。惶恐之下,人们制造、传播各种谣言,紧张局势愈演愈烈,社会秩序或有失控之势。

面对严峻形势,哈尔滨市政府发布了一则新公告,承认停水系“中石油吉化公司双苯厂胺苯车间发生爆炸事故”所致,真相大白于天下。时任省长张左己后来总结说:

“通过这件事,我们感到,在突发事件来临时,必须维护群众的知情权和参与权。一旦群众了解了真相,认为政府是正确的,就能支持你,就能与政府一道,共同战胜困难。”

b 充分告知

充分告知是对罗杰斯特“全部告知”原则的传承和修正——要选择性地告知尽可能多的危机信息。“信息是最好的武器,它越是详尽全面,被剥夺了秘密的敌人也就越能被彻底地解除武装。(鲍曼,2005:2)”鲍曼强调了信息的全面性,与罗杰斯特所见略同。我们对此则持保守支持态度。

几乎所有危机实践都表明,全部告知在大多数情况下只是一个充满风险的理想。信息泛滥以致让人无所适从,同信息匮乏、真相不彰一样,于人于己、于内于外都是不负责任的。人们与其说是渴望获取全部信息,还不如说是期待一个负责任的行动者。我们所主张的充分告知原则,一方面摒弃“消极沉默”,一方面也拒绝草率的冒险。它不在某个极端一意孤行,而是坚持如下三个原则:

一是寻找“共同关心”进行理性、周全的告知

所谓“共同关心”是指那些同时关乎各方利益的基本问题,而不只是危机管理者自己的利益和立场,也不只是少数人的需要和主张。“单边诉求”或者“片面”诉求即使再充分,也无助于良性的危机对话。

二是寻找适宜的人、时机和渠道进行有效告知

所谓“适宜的人”,是指具有良善价值观和杰出专业技能的危机新闻发言人,而“适宜时机”和“适宜渠道”,是指辨识和选择最佳的信息告知情境和方式。人、情境和方式的组合,重点在其有效性,比“告知”更重要的是“告知效果”。

三是在缺少确切信息、可靠结论的情况下,要做到“没结论,有态度”。

危机的突发性和紧迫性经常导致危机管理者陷入“想说话却无话可说”的尴尬:人们焦急地等待有关危机起因、损害和结果的确切结论,而危机管理者也尚无足以对各方负责的说法和结论。在这种情况下,危机管理者要用态度空间换取应对时间,以平等、开放、理性、建设性的态度,创造与利益相关者的对话空间,为查证真相、解决问题争取更多时间。

换言之,在真相、结论缺失时,危机管理者应通过“充分表达诚意”来弥补未能“充分告知信息”的不足。

事实上,“不充分”的公开和“过度”的公开都可能导致灾难性的后果。

c 适度承诺

承诺是危机“告知”中的一个关键环节,它同时作为一种表达、姿态和行动而存在。面对无所不在的压力,危机管理者企图回避承诺几乎是不可能的。对受害者而言,危机管理者的承诺意味着走出困境、获得补偿的可能性,意味着安全和护佑的希望。在危机中,承诺往往具有仪式性价值,“我承诺”往往意味着危机情境和情绪的转折点。

在危机管理实践中,存在一个有关承诺的矛盾:一方面利益相关者对危机管理者的承诺高度关切、强烈期待,甚至将之“放大”为有关信念和利益的仪式;一方面危机管理者在危机中兑现承诺的能力严重下降,承诺可能变成压垮生命的“承重”。有鉴于此,危机情境下的承诺宜当注意两个问题:

一是切忌虚假承诺和过度承诺。那些虚假的或没有把握兑现的承诺,只能换取短暂的支持和喝彩,一时缓解危机情势。及至承诺落空,幻象破灭,人心亦失。过度承诺所造成的信任透支,堪比谎言被揭穿,危机管理者可能就此失去在公共空间对话的机会。

二是坚持有效承诺。危机管理者所做出的承诺务必可履行、可兑现,哪怕是局部的、细微的承诺和改善也是必要的。在某种意义上,过度承诺其实是一种欺骗。在儒家思想中,“诚”首先是自欺,而后才是不欺人。危机管理者要正视危机带来的局限,承认理想与现实之间的距离,但坚持于危机之下“众善奉行”、“勿以善小而不为”。

实际上,危机管理者持续兑现那些可以履践的承诺,正是在公共空间为自己做好信心和信任“加法”,并从道德洼地走出来,获得同情、理解和支持的上策。在很多情况下,危机管理者之所以能够摆脱危机、度过苦厄,乃是因为利益各方见证、感受到了其做出改善的诚意,而未必是精致完美地解决了人们指出的全部问题。

2 疏导

危机管理者经由“告知”路径主动、快速、充分地发布危机信息,解决信息“覆盖面”的问题,“疏导”路径则强调针对核心议题寻求重点突破。危机改变了常态的秩序和规则,每一个卷入危机的人都在不同的角落分割所谓“真相的世界”。这意味着圆满回应所有人的质询和挑战几乎是不可能的,出路在于抓住主要矛盾、引领核心议题。

一般而言,危机中的主要矛盾、核心议题也正是权力博博弈、利益交锋的关键所在,舆论的漩涡大多激荡于此。在漩涡之中,得失进退不单要靠危机管理者自身的努力,尚应寻求外部话语同盟的助力,并且要绕过危机黑洞。据此,我们在“疏导”路径之下提出三个“三级路径”:引领核心议题、构建第三方话语同盟、规避危机黑洞。

a 引领核心议题

在传统政治话语中,人们习惯使用“舆论控制”这个词,如今它正在成为被时代淘汰的概念之一。在特定时代,舆论的确是可以“控制”的:一个电话通知、一句不可辩驳的禁令,舆论就可能遭到封杀,像给自家的鸡笼上锁那般容易。然而,曾经被控制者认为牢不可摧的那些要塞,在信息传播技术狂飙突进、大众权力崛起的当今时代已经被打磨为易碎、透明的玻璃之门。替代“舆论控制”的,是一个新概念——议题管理。

公共舆论无论多么复杂、多变,总是由一个或数个核心议题引发、影响和支配的。在动辄如海啸般狂野的危机舆论下,危机管理者要像寻找岸上的灯塔一样发现、辨别核心议题。唯有周密管理、有效响应这些议题,展开充分对话,利益各方才能走出冲突、走向和谐。实践表明,危机管理者经常偏离媒体和公众关切的核心议题,这主要表现在如下两个方面:

一是议题错位,危机管理者所表达的内容,不是对方所关切的,纵使口吐莲花、雄辩滔滔,也不过是自说自话、无的放矢。

二是过度纠缠边缘议题,譬如“我们已经对责任人进行停职审查”——问题却未解决,“我们正在启动调查”——结果不了了之,“他已经离职,他是临时工……”这些议题错位、本末倒置的做法,加剧了众声喧哗的混乱和虚耗。参与对话的各方穿梭于“言说世界”的边缘地带,除了摧毁最后一点耐心和理性,没有别的事情可做。

倘若“无意为之”而造成以上两种状况,危机管理者一旦发现错位和“脱轨”,则应果断将对话主题拉回到核心议题上来;如果“蓄意为之”,试图避重就轻乃至瞒天过海,则在道义上不足取,最终将是聪明反被聪明误。

b 构建第三方话语联盟

第三方作为在场的“他者”,特别是其中的权威人士,在危机传播中发挥着重要作用。

这里指称的第三方,主要包括三类社会角色:一是危机涉及领域的权威人士,如专家学者、政府主管部门官员和行业组织负责人等,即“专业意见领袖”;二是危机舆论场域的公共意见领袖,他们未必是某一危机议题的专家,但是“粉丝”众多、声名远播,往往在信息扩散、意见交锋、情绪渲染乃至发起网络动员和社会行动方面,能够扮演中转站、放大器和组织者角色;三是公众中的意见领袖,即分散在不同的利益相关人群中,对群体其他成员的认知、态度和行为有重要影响的少数权威者,一般被称为“草根意见领袖”。

专业意见领袖和公共意见领袖具有明显的身份优势、知识优势和传播优势,尽管韦伯近乎刻薄地指出:“他们之中总是混迹着假冒伪劣的精神偶像。(韦伯,2005:7)”他们拥有,或者被认定拥有敏锐的洞察力、超然的立场和可靠的证据,因而能够进行最专业的解读和最公正的评判。

尽管今日的一些专家经常被网民戏谑为“砖家”,一些“公共知识分子”亦黯淡了公共性和社会良知,但是舆论依然需要他们,大众似乎无可避免地投入权威的怀抱。有学者干脆称这些权威的第三方“消息来源”为“信息沙皇”(Information Czar),垄断着危机话语权(吴宜蓁,2005:66)。

草根意见领袖也直接影响着危机舆论、对话的走向。他们之中,有人对危机根源、诱因的看法,影响着其他人对危机事态的认知;有人对危机发展、变化的分析,影响着其他人对危机后果的评价;有人对组织所发布信息的公开表态,影响着其他人对这一信息是抵御还是接纳。因此,团结了草根意见领袖,往往也就意味着团结了群体中的大多数人。

c 规避危机黑洞

一般而言,危机充满不确定性,遍布陷阱和迷障。危机管理者稍有不慎便可能落入“危机黑洞”——将时间、精力和资源投入到错误的人、议题和环节中去。直至输个精光,才发现竟是一场致命赌博。规避危机黑洞的办法是多样的,譬如建立科学的危机预警机制,开展有效的危机管理训练,以及“局外”专业团队的指引,等等。前路注定变幻莫测,问题的关键在于自己是否做好了上路的准备。

希斯认为,媒体的过分关注和错误引导往往会造成危机黑洞。譬如一次飞机坠毁事件,媒体可能众口一词地认为是恐怖袭击所致,官方便投入大量精力四下搜寻恐怖分子,而真正的原因——飞机故障却掩蔽不彰。实际上,在危机处理中,任何无效的或错误的信息,以及对信息的不当加工,都可能使组织决策陷入黑洞。危机信息本身即处于混沌不明的状态,倘若监测、评估环节再出差错,则极易形成落入其中而不自知的黑洞。

●案例4-2 1996年美国环球航空公司空难

1996年7月17日,美国环球航空公司的TWA800次航班从纽约飞往巴黎途中发生爆炸,230名乘客全部罹难。之后,媒体共发表了140多篇报道探讨飞机失事的原因;不同背景的专家、学者和航空技术人员也纷纷发表看法,各执一词;公众中也存在种种传言。在各方的强烈呼吁和强势监督下,政府交通部门的调查机构花大量精力排查了包括导弹袭击、炸弹袭击、陨石袭击和电击在内的各种可能性。

这场花费高昂、声势浩大的事故调查历时17个月,最终证实是由于一个微小的电火花点燃了燃料箱中的气体导致爆炸。此前,早有人建议从飞机自身故障入手展开调查,但是由于其他意见和呼声过于强大,以致蒙住了决策者的眼睛。

事实之维:转换路径、个案检验

一、转换

“转换”路径的着眼点有三个:与过去的话语相呼应,即所谓前后一致;与核心利益相关者的意见相会,争取最值得、最需要依靠的人;借由“事件”转移视线、再造情境,使事态朝着有利于大多数人的方向发展。

a 前后一致

这一路径强调由“当下”向“之前”转换,即回到危机发生之前组织的主张、话语及其调性,回到对利益相关者的一贯承诺。在危机中,人们恐惧、狂躁、愤怒的一个重要原因,是“熟悉的规则不见了”。正如海德(Fritz Heider)和费斯廷格(Leon Festinger)对“不和谐”做出的解释,就是“一个个体面临两种冲突着的认识要素的程度”,当不和谐发生时,“人们本能地去躲避、消除”——直到和谐再次发生(罗杰斯,2006:309)。

事实上,当眼前的困境如此具体时,人们总是无比怀念既往安宁的岁月。

“前后一致”实质上是一种“补差性”努力,即弥合危机发生前后人们对组织认知和评价的落差。它通过回归常态秩序、唤醒集体记忆,来消解“当下”的不确定性。这就要求当事主体认真回溯、深刻检讨此前的主张和承诺,特别是那些指向“关键利害”的既往言行,并在危机中庄重持守。显而易见,回路被切断是让人最惶恐不安的事情之一。

我们在上述背景之下,探讨危机传播管理的价值路径:顺应、引领和重建。

b 协同核心利益相关者

争取核心利益相关者态度和行为的转变,使之与组织协同度过危机,是危机对话的主要任务之一。从事实层面看,实现当危机管理者与核心利益相关者的协同主要有三种方式:

一是不躲避,不漠然,不轻易引发对抗,尤其不要把对方“逼上梁山”,把意见领袖逼成异见分子。

即使对方以反抗者、异见分子的身份出现,亦应关心对方关心的事项,在对话中寻找哪怕是底线性的共识。事实上,倘若核心利益相关者未能转变态度,对危机处理不同意、不满意,危机事态很难平复。纵然通过强压一时风平浪静,亦可能随时烽烟再起。

二是鼓励对方与自己一道寻找真相,使之由旁观者、对抗者转化为共担风险的主人。

在必要和可行的情况下,让利益相关者参与、体验危机管理进程,是获得支持和谅解的重要途径。对话和参与其实是一个赋权的过程,核心利益相关者很可能以主人的身份寻找解释和解决问题的方案,而不再是不屑一顾的旁观者和不顾一切的反抗者。

三是承诺将其损害降至最低,并补偿对方应得的利益。

实际上,要促进核心利益相关者角色的转换和协同,组织应首先实现自我角色的转换和改造。诚如危机管理学者沙士堪(L.E.Susskind)和费尔德(P.T.Field)所言:“只有跳出自身利益之纠葛,并且站在对方的角度审度事情时,才能找到最基本的利益所在(沙士堪,费尔德,1997:66-67)。”

c 转移视线

所谓转移视线,是指在危机中把媒体和公众关注的焦点转移到那些可以摆脱组织责任或者于组织有利的问题上去。转移视线通常有两种做法:一是把组织描绘成不公正环境或体制的牺牲品,以引起人们对替罪羊的同情,对真正的责任人和问题根源的追问;二是“制造”新闻事件以引起公众对新问题的关注,从而转移各方对危机的注意力,放弃对事件无休止的纠缠。

究其实质,转移视线一靠议题转换,即摆脱“厄运型”议题,传达组织的积极信息;二靠事件策划,让令人愉快的事件覆盖危机事件。同时,转移视线可分为主动转移和借力转移两种模式:前者是指当事主体自主设置新议题、策划新事件;后者是指当事主体借力外部舆论议题或事件,以为我所用。

转移视线不应滥用,而要坚持如下原则:创造性,即视“转移”为一个创造的过程,要形成既与之相关、又区隔于原有危机议题的亮点、热点和焦点;公共性,即强调新议题的传播效能,不要设置那些公众不感兴趣的“自言自语”式的议题;互惠性,即确保转移的“正当性”,使新议题实现自身利益与公众利益的契合,而非麻痹和欺骗公众。

就此而论,转移视线与其说是把注意力“牵引”到于组织有利的问题上去,还不如说是引领到于大多数人有利的方面。一个正直、有韬略的决策者会发现,只有对大多数人有利,才对组织有利,皆大欢喜才能各得其所。我们有必须重申艾维·李在1903年发布的公共关系《原则宣言》:凡有利于公众的才有利于组织。

二、个案检验

2004年11月30日,香港某媒体爆出“创维董事局主席黄宏生及一干人等被香港廉政公署逮捕”的消息。创维公司面临巨大挑战。此前不久,曾经红极一时的新疆德隆、广东健力宝等公司都因领导人危机而陷入泥潭。以下通过详述创维危机应对案例,进一步讨论、检验“事实—价值”模型于事实之维的三个二级路径——告知、疏导、转换及其操作化策略。

●案例5-1 创维应对企业领袖危机

2004年11月30日,“彩电大王”黄宏生结束了在日本的谈判后直奔香港,准备召开例行董事会。上午9点,100多名香港廉政公署调查员像空降部队般出现在黄宏生的办公室,日本记者描述说:“简直像香港电影一样。”

此时,香港证交所尚未开盘,刚吃过早茶的香港人还奔走在上班的路上。“创维数码”香港控股公司高层正在筹备下午的董事会。所有资料都显示利好、利好,还是利好。

“集团出事了,下午的会开不成了,黄董不能与外界联系。”上午10点,创维集团董事局副主席、副总裁张学斌刚结束在深圳的一个洽谈,在赶往香港开会的途中接到了电话。到达香港后,张学斌得到两条信息:“(黄宏生)一干人等被香港廉政公署带去问话,也没说发生什么事”;“公司的一切事务暂时由你负责”。

1.告知——争夺媒体话语权

当天下午,张学斌返回深圳,组织部分董事会成员和创维旗下几个产业公司老总,成立了“危机处理领导小组”,下设五个专业小组:新闻、法律、财务、政府关系和运营。公司制定了危机处理的几条原则:统一认识,统一组织,统一步调,统一行动。

当晚9点,新浪网发布了黄宏生被拘的消息。创维立即反应,两小时后通过新浪网向社会证实这一消息,并表示“集团一切生产、经营、管理活动均正常进行”,“创维积极向上的发展势头不可逆转,创维将一如既往地为消费者奉献更好的产品”。

与此同时,创维广邀全国各大媒体齐聚深圳。第二天下午5时,新闻发布会在深圳创维大厦召开,所有董事会高层手挽手集体亮相。在没有确切结论的情况下,他们把这次发布会定位为一次公开表态的媒体沟通会议。张学斌对媒体表示:由于事起仓促,事件尚处具体调查之中;我们对事件的了解也是从香港媒体报道中知晓的,难以提供更多详情;希望媒体朋友能够给予配合,一旦有任何最新消息,公司将及时对外发布。

在发布会上,创维还明确告诉媒体,张学斌负责对事件表态,品牌中心主管孙伟中负责动态信息发布。

简评

危机发生后,创维公司在“如何告知媒体和公众”上做了如下几项工作:一是迅速反应、及时告知,当天即成立危机管理小组,证实危机突降,并做出相应承诺;二是主动告知,掌握话语权,当晚即邀请全国相关媒体,第二天召开新闻发布会,对媒体报道敞开大门,避免了媒体的主观猜测和可能滋生的谣言;三是指定新闻发言人,媒体在整个危机事件中都能够准确找到采访对象,对创维而言则有效保证了口径统一;四是在真相不明、结论未定的情况下,创维先给出一个建设性的态度,而不是消极躲避,等“黄花菜都凉了”再站出来说话。

2.疏导——寻找意见领袖、建立第三方联盟

在掌握了媒体报道的主动权后,创维着力寻找新的危机应对突破口。建立第三方话语同盟,获得上、下游合作伙伴和银行、政府等部门的支持,是创维采取的第二项主打策略。

上游供应商:以彩虹集团为代表的八家彩管供应企业纷纷表态支持创维渡过难关。彩虹集团公开表示将预留3200万港元应对创维危机,保证创维彩管的正常供应。

下游经销商:当时家电领域的四大巨头国美、苏宁、永乐、大中的领导人也公开表示:“无论发生什么情况我们都力挺创维,不为所动。”这几位行业领袖的表态,有效控制了危机对创维终端销售市场的影响。

金融机构:广发、兴业、民生、工商、深发展、招商、农业等七家银行的深圳分(支)行负责人也集体出现在创维大厦,向媒体表示支持创维。

政府部门:深圳市主管副市长专程赶往创维集团了解情况,并表示:创维作为深圳名牌企业,将会继续得到政府在宏观环境和相关产业政策上的支持。

简评

构建第三方话语同盟是创维最终能够转危为安的关键策略之一,使之避免了在危机中单兵作战、独力苦撑。借助上游供应商、下游经销商,以及银行、政府等不同层面的力量,创维基本上扭转了危局,整个事态朝着可预期的良好态势发展。

3.转换——隔离损害、重塑形象

在事件发生后,创维始终努力向媒体和公众传达一个信息:划清深圳创维集团、黄宏生本人、香港创维数码三者之间的关系。将事情的基调确定为:黄宏生被捕是由于香港创维数码公司操作问题引起的,这与深圳创维集团之间不存在必然联系。

不到一个星期,创维召开了全体董事大会,宣布原深圳电子商会会长王殿甫出任创维新的CEO,同时原先黄系人马也全部退出董事会,再度使人们看到了创维欲划清与黄宏生本人关系的决心。

创维同时发布公告,公司创始人、最大股东黄宏生辞去董事局主席兼首席执行官职务,转任公司非执行董事。同时,黄宏生家族成员集体终止了集团所有附属公司的管理职务。涉案的其他董事也被排除在管理层之外。

暂时脱险的创维公司随之启动了一轮公关攻势,通过制造一系列公关事件转移媒体和公众的注意力。创维在深圳的一项重大投资项目正式开工建设,政府官员、行业代表和一些媒体记者出席了开工仪式。

一系列关于创维良好销售业绩的报道也纷纷出现。为了让消费者进一步感受到实际情况,创维还与国美、苏宁、永乐等家电连锁卖场大搞终端促销。CEO王殿甫利用上任的新闻效应,透露创维即将上马手机项目等经营决策。

简评

创维的转换策略表现在三个方面:一是“破旧”,划清涉案人员与公司大品牌的界限,隔离危机损害,所谓舍小求大;二是“立新”,推出公司的新领袖和管理层,以形塑“气象一新”、“明天会更好”的品牌印象;三是制造新议题,策划、实施“建设性”的投资项目和营销项目,将媒体和公众的视线牵引至健康、向上的议题上去。

以上详细考察了告知、疏导和转换三个二级路径,以及各自衍生的三级路径,它们共同构成了危机传播管理对话范式在事实之维的策略框架。沿此路径而下,可以推演出更繁复也更适用于具体危机情境的多级应对策略。以告知路径为例,告知之下可以衍生出:告知真相—召开新闻发布会—发言人不说无可奉告、少用专业术语、坦诚表达、关爱弱者;告知真相—投放新闻稿—开掘新闻价值—讲好故事—图文并茂,等等。