王婷婷华为演讲 10 28 华为2000名研发高级人才集结出征 任正非激情演讲送行
正如胡厚崑所说的,我们每年要破格提拔4000多个员工,以激活奋斗的力量。让优秀人才在最佳时间、最佳角色,作出贡献。人力资源的评价体系要一国一制,用什么考核什么,不进行无目的的考核,让前线将士聚焦在作战上。人力资源要研究热力学第二定律的熵死现象,避免华为过早地沉淀和死亡。
郭平提出,用法律遵从的确定性,来应对国际政治的不确定性。给我们指出了正确处理国际关系的方向。我们的财务管理已达到行业领先水平,结束区域站点存货无法盘点历史,中心仓存货的帐实准确率99.89%,站点存货的帐实一致率98.17%。有成功实践经验的优秀专家及干部正在大规模成长,但不能就此满足。要有应对金融危机的预案,要压缩超长期库存和超长期欠款。提高合同质量是最根本的措施。
三十年的奋斗,我们已从幼稚走向了成熟,成熟也会使我们惰怠。只有组织充满活力,奋斗者充满一种精神,没有不胜利的可能。炮火震动着我们的心,胜利鼓舞着我们,让我们的青春无愧无悔吧。
春江水暖鸭先知,不破楼兰誓不还。
从技术专家到工程商人--郭平在“出征·磨砺·赢未来”研发将士出征大会上的讲话2016年10月28日这是我们历史上第二次举行如此大规模地誓师出征大会,但这次与16年前“风萧萧兮易水寒”的情景大为不同。16年前,我们的誓师出征是为生存所迫,多少有些悲壮。
今天,我们则是为了抢占未来的战略高地、为了获取更大的胜利而出征。我们这两千多人将很快和一线的将士们一起,勇敢、光荣地承担起炸开通向未来的城墙口子的重任。
1、以法律遵从的确定性应对国际政治经济的不确定性今天各位出征之时,正值世界风云变幻。从外部看,地缘冲突、大宗商品价格波动、经济下滑等引发的政治经济金融风险和各种黑天鹅事件层出不穷。从内部看,我们的内、外合规还没有完全建立,经营的有效性和财务的健康性也有待加强。
这就是这次两千多人的队伍在迈出研发“象牙塔”投身到市场一线时面临的大环境、大挑战。市场是没有硝烟的战争,面对目前错综复杂的环境,我们要获取胜利,首先就要学会遵纪守法,无论我们身在何处,我们在世界各国都不能违反法律。
大家一定要记住,我们就是商人,我们出征的目的就是经商,我们始终要坚持“以法律遵从的确定性应对国际政治经济的不确定性”。这次出征,大家承担的是在增量市场和新机会领域扩张的重任,但今天的时代和16年前相比已经大为不同,我们仍然需要黄继光式的英雄气概,但我们不需要黄继光式的作战方式。
我们不能无视风险的存在、无视效率效益一味地猛冲猛打,而要充分发挥大平台支撑精兵作战的新型作战方式的威力。
大家一定要沉下心来,在充分发挥对技术的深刻理解和洞察能力的同时,认真学习市场和销售业务,学习LTC流程,学习合规遵从,深入理解客户需求,理解合同条款的构建,理解项目经营的精髓。
只有这样,我们才能获取胜利,并在这个过程中成功地实现从技术专家向工程商人的转变。2、只有懂财经,才能真正做好工程商人我们通过IFS变革,用十年的艰苦努力,建立起了全球化的财经管理体系,在加速现金流入、准确确认收入、项目损益可见和经营风险可控等方面取得了根本性的进步。
财经现在已经能够支撑公司每年一万亿美元的资金流量,支撑上万个项目的精细化经营。这些进步的背后蕴藏着巨大的管理财富,是财经与业务真正融合后产生的价值。
各位技术专家们在走向市场的时候,要认真理解IFS变革的理念,要学会用计划预算核算去管理机会,实现战略目标;要掌握项目概算的基本要求,提高合同质量,提升经营的效率和效益;要在抓机会的同时洞察可能存在的经营风险,做好扩张与控制的平衡,追求有效增长……总之,要成为一个合格的工程商人,就一定要懂财经,因为再大的机会、再大的合同最终都要能够转化成现金,这就是商业的本质。
从研发到市场既是一种挑战,更是人生的一次机遇,相信经过一场场战斗的洗礼,大家一定能够把在技术上多年的积累与销售、交付、财经、供应链等火热的实践融会贯通,在谱写人生光辉诗篇的同时,为公司的商业成功贡献自己的力量!
——任总在战略预备队建设汇报的讲话
2016年8月15日
一、华为公司想不死,就要新生,要增强组织的血液循环,给优秀干部专家赋予新能量,然后走上战场、承前启后,英勇奋斗。战略预备队是最重要的转换中介。
三十年河西、三十年河东,我们三十年大限快到了。华为公司想不死就得新生,我们的组织、结构、人才……所有一切都要变化。如果不变化,肯定不行。如果我们抛弃这代人,重新找一代人,这是断层,历史证明不可能成功,那么只有把有经验的人改造成新新人。我们通过变化,赋予新能量,承前启后,传帮带,使新的东西成长起来。
第一,战略预备队是最重要的转换中介,我们要高度重视战略预备队的建设,我建议成立战略预备队指导委员会。我可以担任指导员,三个轮值CEO作委员,李杰也是委员,和华大一样的作法。工作直接向我汇报。华大是教学交付平台;战略预备队是能力交付平台;HR是任职交付平台,是互相协同的。
战略预备队整个体系不只是市场,也包括研发、财经、管理、供应……等所有体系。要有效运作,需要有一个强有力的组织。我们要转换,把优秀的干部组织输送出来,进行面向未来的训战结合,建立适应作战方法的能力,把他们再送到一线,要重新参加作战。
第二,未来我们能否通过人工智能来解决大量网络服务问题,这是不是改朝换代?即使改朝换代也不能随便抛弃老员工,他们有资历、有资格。如果光有知识,没资历、没经验,能领导得了这个组织吗?领导不了。所以战略预备队就是要在业务转折过程中,“转人磨芯”,磨砺人、转换人、筛选人,经过训战仍跟不上公司发展的人就扬弃了,跟得上的人就升官了。
我们要的是胜利,不是要每个人成功,不是对每个人负无限责任,给每个人公平的机会进步。要实现未来新的一代改朝换代,要看到预备队的战略地位和重要性。
第三,战略预备队聚焦未来公司新的结构和运作方式,主要目的是结构改革。
你们上网去看一看华北大学,因为解放战争胜利太快了,为了接管全中国,毛泽东集中了两万营团干部在石家庄建立华北大学,校长吴玉章,是辛亥革命元老,副校长是成仿吾、林伯渠,他们都是后来的国家领导人,很厉害的。这些营团干部完成训练就分配工作,接管全中国。我们正在进行一场比较大的组织结构改革,我们也需要两万营团干部啊,当然希望一万是将军。
二、战略预备队要让组织换血,加强血液循环流动,这就延缓我们公司垮台的过程。
我们的队伍永远要有新生的血液往前冲,而不能干部流动板结化,干部结构老化,新生血液包括我们这些愿意接受新事物、新观点、能保持持续学习能力和意愿的各级高级主官与专家。战略预备队人员有几个来源:第一,我们选拔每年排在前25%优秀的人员进战略预备队,就告诉他们这是升官发财的机会,你们就写“升官发财请来战略预备队”,这样我们就会吸引一批优秀的种子进来;第二,现在国际风波如此激烈,一旦出现风险国家,我们收缩要有预案。
出现风险的国家裁员,不要让地区部再塞到哪个地方分配,可以全部转到战略预备队里。如果还留在那个地方,就是打消耗战,与其这样不如充点电更好。第三,结构性改革中,我们要关闭一些产品开发组织,这些人也是人才,就进入战略预备队重新找机会和找方向。
我们要在预备队中,通过一轮轮的筛选,选拔出其中最好的人。少将、中校、二等兵,选拔时都作为优秀人员过滤进来,这几个人空投到一线作战,二等兵和上将一起作战,二等兵可能作上将的助手,打完仗后能力就提升了,这就是传帮带,这就是下连当兵,重新认识实践。我们需要很多这样的二等兵,也需要更多的与时俱进的将军,到最艰苦的地方作战。没有实践,没有真正的体验,就没有实际的东西。
那些经过历史考验的人,希望他们转型,能像李云龙、丁伟这些人转型成功。这批人政治思想好,不能只做“螺丝钉”,我更希望他们能做“发动机”,那就要看他们的能耐了。历史就是无情的。谁也不能确保我们的胜利,就不能确保每个人的幸运。希望经过思想、意识考验的人,真正在技能上能提升起来。
在变化过程中,可能有批“老红军”接受不了,新军就要进去,“老红军”可以保留奋斗的利益。我们尊重历史上作出贡献的人,但不要忽略了“我们要的是胜利,不是要的平衡”。胜利的基础,就是谁能打下“上甘岭”,就优先选择谁。
我们大量干部不断输出到前方,有两个好处。第一个,让前方的干部有危机感,随时有人替代他,他就会努力干。第二个,给喷涌的新鲜血液一个提升的机会,换血,加强血液循环流动。加速选拔有一线成功实践经验的人,有综合能力的人。
公司这个集体是没有生命的,但是,是由有生命的人组成的,华为的血液不断在更新,这就延缓我们公司垮台的过程。战略预备队就是加速血液循环流动的组织。
三、战略预备队是训战赋能机构,不是干部任用的权力机构,但要对人员鉴定推荐。我们不能确保升官发财,但提供升官发财的机会。
战略预备队没有职位分配的权力,只是人力资源系统的重要人才供给培训的基地。
第一,战略预备队队员就是新军。在其中选拔培养未来的优秀种子,培养后怎么办?培养以后没有办法确保升官发财,但我给你升官发财的机会。上战场,立功去。我们要有很好的组织部门,这个组织部门要给人写档案。要写得具体点、准确点,准确评价他,在分配工作时,推荐到困难项目中去、大项目中去。我们鉴定、推荐是很重要的。战略预备队是训战赋能,不是权力机构。
学员录取要考试。我们不能强调把红军战士一定要培养上”航母”,但是要给红军战士被挑选上航母的机会。这样,进预备系统和不进预备系统的所有人在转型过程中都受到了洗礼。我们抓住典型学员,跟踪这个学员情况,看到机会就空投。历史赋予努力的人机会,有了这种机会,人们都争着进战略预备队。战略预备队钓鱼要有个钩,钩上放个饵,饵就是升官发财。
第二,战略预备队要有一些灵活预算,一部分的预算是在直接组织参战,胜利后分摊到国家,也分一点利润。战略预备队就有一点钱,挣的钱干啥呢,补到做失败的项目里去。出现危机的国家人员切入预备队,就把薪酬包和差旅费预算资源带回来,原地区部的成本就降下来了。所以战略预备队不用增加庞大的预算。
第三,在队、不在队的都是公司未来的接班人,不要总强调是否在队,边缘要模糊化。自学就不能成才?不是集中起来赋能才叫战略预备队,如果员工自学,我们也承认,给他支持和帮助。
美国是最自由化的国家,美国的思想和商业文明灿烂辉煌、五彩缤纷,像焰火一样,其实灿烂的另一个名词,就是混乱。一定要有一个主心骨、主航道,铁一样的队伍,才能使灿烂变成辉煌。但美国也有铁一样的军队,保障国家坚定的发展方向。
美国名牌大学,凝聚了世界精英、灿烂的思想,若无集中度,也会耗散掉。美国军队是最遵守纪律、最自强不息的组织,大量的优秀军人,后来成为美国总统、企业家,凝聚了这些创新力量。华为公司要持续开放,也要有铁一样的力量,在岗在职的人要英勇奋斗,这就是我要建设战略预备队的核心。我们也需要一支有铁的纪律、铁的意志的队伍。
四、战略预备队的机制要覆盖到各个体系,通用的训练模型,不同的训练内容;要天天考试,压力大才能迸发出能量。
第一,战略预备队要从市场扩大到研发、流程管理、财经……各个体系,都是一个训练模型,不同的训练内容。公共训练模式都是一样的,有公共的训练平台,都得遵守,跑步落后了分就低,专业训练模式可以不一样。经过公共的熔炉冶炼后就是合金钢了。纯钢纯铁没有这么强的力量,加一点微量元素,力量就很强,让大家感受一下熔炉的氛围。
第二,在作战的岗位上要以结果为导向,在培训的过程中,要以学习理解为导向。华为大学就是一个教学、考试的交付平台。我们在前方作战是结果面前人人平等,在培训过程中考试面前人人平等。压力大才能迸发出能量,轻飘飘怎么能培养战略预备队?
第三,训战结合,教学要结合现实。预备队要引导明天,但是不能跳跃太多,跳太多就不接地气了,树不能长在天上。否则一大堆都是怀抱未来理想,饿着肚子能到共产主义吗?未来都还没有战场,培训未来没必要,但是让大家知道未来是有好处的。
我们越来越需要更有综合能力的人挑起重担,但是综合能力的成长需要有过程,每个人在学习中都要跨过这个边界。我们也要改革,也要有越来越多的跨学科、跨领域的平台,至少可以用论坛的形式,吸引大家来打擂台,要活跃这个气氛。
五、研发每年输送2000个高中级干部、专家上前线,先到战略预备队,然后再派到前线作战去
研发每年输送2000人,不是直接到一线去,因为直接去,他还搞不明白。到战略预备队参加训练、项目作战,感受前方和后方之间的差别,然后再派遣,不能说枪都不会打就上战场嘛。先学会打枪,再上战场。上了战场几年以后,他们可能回来,也可能不回来;可能走向产品解决方案,也可能走向GTS,这都是重要岗位,说不定将来就当将军了。
研发要尽快把优秀的干部派出去。可能前五、六个月他们还不会干活,奖金也不会高。所以先给他们涨一下职级,升一下薪,再上战场,大家就有积极性。
这些优秀人员经过二、三年的战火熏陶和考验,客户需求的理解就深化了。回来做产品线领导,接地气了。研发要大胆地换血,不然新生力量提不起来,老人也没有感受战争的硝烟,感受不到客户需求,感受不到客户体验。研发部分新员工也要先去GTS,理解什么是客户需求再回来工作。
渡过这轮危机,完成这一次改革,华为就在世界上真正站起来,这次改革应该是很重要的。但是结构改革是缓慢的,大家不要急,改快了最后反而是失败。未来我们需要什么能力,不知道;需要什么样的干部,不知道。但是往前跑,我们就会一天比一天好!
