中南集团陈锦石 陈锦石三顾茅庐 最牛地产经理人陈凯将加盟中南集团
其次,做对产品,在客户需求和定位上下功夫。陈凯这样描述:“阳光城对一个项目的定位,我们几乎可以看到,每一个客户是长什么样的,拎什么样的包,开什么车。”重要的是客户需求,而非专业人士认可的品质,“当你把品质拼命提高到95分的时候,怎么可能高周转?但反过来说,90分的学生也是好学生啊。”
在产品定位上,阳光城更偏向于“总价及面积段控制”的策略,以厦门阳光城翡丽湾为例,产品为产权面积200~250平方米,使用面积400~600平方米的联排和类独栋产品,总价只有300~600万元,这样的使用面积和价位,相对于本岛已经2万/平方米的二手公寓,对客户的吸引力显著,以至开盘28分钟160套就卖完了。
最后,营销也是高周转的关键一环,阳光城快速去化的核心通过三大策略,即节点清晰、打法坚决、成果速成来完成。操作上,阳光城奉行“冰山式营销”,即你看到的可能只是10%的冰上部分,而90%都是冰面以下的营销策划动作、扎实的蓄客动作,外界看到的基本是营销的收尾动作,首战即决战,开盘就清盘,没有任何花哨动作。
(2)模块标准化
高周转核心在于快,阳光城要求产品、研发、土地、人工、供应商等都是“标准化”的。阳光城最担心的是产品没有标准化,又在全国快速铺开,特别是去的地方和你的资源不匹配,就会做得很累。执行中,阳光城的产品线复制核心从研究客户生活习惯及所需户型出发,做一些模块化的研发,再进行核心产品图纸标准化,把外立面做一些个性化的研发,而后结合成本核算、分供方选择,这些都在拿地之前确定下来,省掉这些时间,最终支撑高周转。
目前阳光城也完成了基本的产品线标准化,分为三类七条产品线,一类是刚需产品,比如福州刚性需求产品量占比超过50%,卖得很快;第二类是首改产品,别墅也要讲究高周转,结构封顶就可以卖了,不要以为别墅是高端市场,怕去化慢没人要。阳光城做经济型别墅,在厦门300万很好卖,成功的核心就在于,阳光城的别墅也是追求性价比的,而非追求豪华精致。第三类,会适当加大商业、写字楼等的比重,以规避限购和提升利润。
(3)海豹突击队
高周转对人才能力和敬业度要求非常高,为解决精英人才瓶颈,阳光城特意将总部从福州搬到被视为国内人才高地的上海,这一点也是陈凯加盟阳光城的“条件”。在陈凯看来,总部长期扎根福州,不利于阳光城做大做强。总部迁师上海后,阳光城快速延揽了大量来自龙湖、华润、万科、中海等名企的“八国联军”精英人才,打造出一支从拿地到设计、成本、工程、营销、财务的系统性运营的专业团队。
而谈到打硬仗团队,陈凯介绍,阳光城有一支 “海豹突击队”,能打硬仗、大仗,每当新盘开盘,就会奔赴现场,在短时间内形成很强的作战力,迅速实现目标。
2.低成本
事实上,阳光城所提的低成本更强调整体更低,并非所有成本都低。阳光城推行“低成本”主要从三个方向发力:第一是解决资金成本问题;第二是解决拿地和产品成本问题;第三块是人员成本问题。
(1)资金成本从15%降到10%
应该说,阳光城这一两年确实拿到比原来便宜的钱了,为什么整体资金成本可以从15个点迅速降到10个点了。对此,陈凯回答很清晰。其一,渠道多了,谈判能力提升,银行、信托、地产基金或其他资金方谈融资,不同的渠道谈得结果很可能不一样。
其二就是企业规模上来了,原来我销售30亿,银行都不怎么理我,现在我过100亿、200亿了,进了30强,银行就愿意主动跟我合作了;第三,阳光城融资创新举措,比如,我开放一些股权给你,那么你的债一定要给我便宜。
融到钱后,阳光城立即把财务指标换成运营动作,尽量依靠高周转压缩资金占用时间,使财务利息成本最小。事实上,财务除了报表数字,更核心的是把财务指标分解到运营,分解到拿地和开盘的时间,比如控制好拿地到首次开盘这段时间,控制好这个,财务利息就控制住了。阳光城要求12个月平衡经营性现金流,这就意味着,阳光城的项目只要过了12个月就不用再投钱了。
