【周连奎的大公子】周连奎:一个“不安分”的农民企业家

“一个专门以生猪屠宰为业的人,做起了工业反哺农业的美梦,而且实现了‘建一个龙头企业,兴一个产业,富一方百姓’的愿望。他是中国纳税最多的‘屠夫’,也是扶助弱势群体的爱心功臣,他把生命的意义完美的接嫁到人类和谐健康发展的进程中。

”这是2006年大地之子年度人物颁奖委员会给予金锣集团执行董事周连奎先生的颁奖词。周连奎,原本是一个乡办食品站的会计,他不满足现状和敢于创新的性格,注定了他要走一条与众不同的成功路。

南征北战的屠宰游击队

20世纪80年代的沂蒙革命山区——临沂是一个经济发展相对落后的小城,但是生活在这个小城、曾经为共和国的建立“抛头颅、洒热血”的沂蒙人,淡去战争的洗礼,沐着改革的春风,发扬了当年抗日战争、解放战争时期的革命拼搏精神,在建设祖国、发展当地经济中取得了一个又一个非凡的业绩,创造出一个又一个人间奇迹。

在临沂城的北面有一个小镇称为半程镇,百姓们依山而居,不仅养成了如山的豪迈性格和博大的胸怀,而且养成了风浪不惊、敢闯敢干的秉性。现任金锣集团的执行董事周连奎就出生在这个小镇上。

此去经年,隔着岁月和尘埃,华丽丽的镜头转到那个远去的年代。

80年代的临沂,一番欣欣向荣的景象,刚刚结束学生生涯的周连奎顺利成了半程食品站的一名会计,这在当时是一份令人羡慕的工作。可是,这份稳定安逸的工作并没有持续太久,由于食品站受到个体经济的冲击,经营困难,难以为继,敢想敢做、“不安分”的周连奎联络两个乡镇食品站的卫检员、出纳、收购员、屠宰工等共7个20多岁的半大小伙子“结为死党”、“拜为兄弟”,抱着大干一场的决心,组建了一支“屠宰游击队”,开始了艰苦的“游击队”生活。

刚开始,很多人没有看好这个“组合”,毕竟没有资本和经验做后盾,但凭力气和干劲是没有说服力的。周连奎现在谈起那一段艰辛,满脸的感慨,“钱是在银行贷款借的,幸好,还有家里人默默的很支持。”

1987年初,周连奎带着几万元的贷款到山东安丘收购生猪,细心的他发现那里饲养户较多,但令他奇怪的是那边的养殖户习惯用猪油为肉鸡催肥,致使那里猪的肥瘦肉价格几乎相同。而在大城市,瘦肉价格要比肥肉高出三分之一以上。于是,年轻气盛的周连奎带着5万元贷款和这支“屠宰游击队”到安丘淘金。凭着他们过硬的技术和可靠的信用,当年就净挣30多万元,这极大的鼓舞了他们的士气。

至1990年春,周连奎已积累了几百万元,“屠宰游击队”也在不断扩大,这在贫穷的老家半程镇开始声名远播。

当时,在周连奎的家乡半程镇有一家镇政府出资90万元兴建的肉联厂,因时逢肉联行业疲软,连年亏赔,连换几任厂长都未能扭转亏损局面,院内荒草丛生,企业濒临破产。为此镇领导心乱如麻,经常晚上失眠,最后多方考察,决定聘请周连奎“下山”出任肉联厂厂长。周连奎知道肉联厂是个烂摊子,但他还是爽快地答应了镇长的请求。就这样,周连奎带着“游击队”和多年的积累资金,又打回老家,正式出任肉联厂厂长。

乡办冷藏厂完美蜕变金凤凰

一、披荆斩棘、初露锋芒

1.万事开头难

半程的屠宰车间约200多平方米,既杀猪又宰鸡,还搞分割肉。车间外有一个收购台,收猪后立即按倒在地上刺杀,然后再两个人抬到40米外的一口大锅去烫毛,这口大锅既烫猪又烫鸡。烫完后再抬进车间,没有提升机,全靠人工往钩子上挂。

抬猪工的肩上不是茧子而是硬胛。当时65人,每天杀4000只鸡,200-300头猪。上午先杀鸡,鸡入库预冷后,下午再杀猪;分割完猪,晚上再分割鸡。每天工作15、16个小时是正常现象。车间没有一个人说话,每人腰插一根十几厘米长、价值2角钱的陶瓷电线棍当磨刀棍。所有人都埋头苦干,看不出来谁是厂长,谁是车间主任。

从搜集来的老照片看,最初的办公室,是一间低矮的平房,简陋而拥挤。金锣集团的董事长办公室主任吴秀云介绍说,“当时的办公室内一件现代化的办公设备也没有,清一色的木制桌椅,最好的设备应属接待贵客的一排连椅。七八个管理人员挤在一个办公室内,后来企业规模慢慢扩大之后,董事长‘奢侈’了一回,买了台电脑,大家都很爱惜。”

在看照片时,笔者奇怪的发现在照片上一个不起眼的角落里有一双已经很破的靴子,“那是周董的随身携带品”,吴主任笑着解释说。原来,周连奎有个习惯,只要是外出一回厂就必须换上靴子去生产线干上几个小时,这样才能安心的从事别的工作。

当时吃饭的地方是在一个狭小的餐厅,所有的员工吃一样的饭菜,包括周连奎自己在内。

其实这种生活,比在外那种“游击队”生活要劳累的多。

现在谈及之所以愿意出任肉联厂厂长的原因,周连奎说得很实在:“之所以想回老家干事业,最主要的原因一是不想一辈子打游击,二是希望能为家乡做一些贡献。”普普通通的一句话折射出了这位在沂蒙山区长大的汉子的朴实和真诚,正是这种务实的工作作风成就了周连奎现在的辉煌业绩。

由于杀猪成本低,价格有竞争力,市场上的产品开始供不应求,周连奎急于扩大生产能力。1993年7月,周连奎在同湖南醴陵肥膘销售大户王建伟的闲谈中得知,河南商丘有个大规模的肉联厂,那里有条现代化生猪宰杀生产线,已停产半年多。

说者无意,听者有心。周连奎马上开赴河南进行实地考察。原来,该厂拥有全国十大冷库之一的1.8万吨冷藏库、价值数千万元的铁路专用线和日宰杀3000头生猪的自动化生产线,并拥有进口设备的火腿肠生产车间。且当地生猪资源丰富,公路、铁路交通便捷,是理想的经营之地。

周连奎立即找到肉联厂领导进行协商,谈判过程中,双方在用工问题上发生了分歧。商丘肉联厂提出必须安排部分商丘肉联厂职工,周连奎则提出场地租金可以再增加,但国营企业职工一个也不能要。周连奎的理由有两条:一是国营企业的职工吃不了我的苦,我一个小时的劳动量顶你几个小时,我的人每天至少干13、14个小时,干17、18个小时是平常事,有时还会超过20个小时,工人干多长时间,我这个老板也要在现场干多长时间,谁也不能特殊,但你们国营企业的职工人人都特殊。

二是国营企业的职工我管不了,管理就是得罪人,我得罪了我的工人,他还要感谢我,加倍努力;国营企业职工是老爷,我敢得罪吗?况且得罪一个就是得罪一大片,我绝对不能用一个国营企业的人。因在用人问题上分歧太大,租赁协议无法签字生效。

由于谈判失败,周连奎回到半程后急出了一身病。正在这时,原商丘肉联厂厂长率中层以上干部去山东临沂学习,大家亲眼看到周连奎带出的队伍每天干十几个小时,抬猪工肩上的硬胛针都扎不动,口服心服,承认自己的工人确实干不了,才与周连奎签了协议。这次协议的签订为周连奎的成功奠定了坚实的第一步。

协议签订后,周连奎把家安在了商丘肉联厂,对来自山东沂蒙山区的几百名金锣子弟兵实行完全封闭式的军事化管理。那时商丘金锣的职工平均年龄是20岁,很少有超过25岁的,这个年龄组的人几乎没有人结婚,无牵无挂,天不怕地不怕,从生理角度说,什么苦都能吃,特别能耐劳。

在商丘第一年就人均屠宰分割1000多头猪,并积累了宝贵的大规模异地杀猪赚钱的管理经验和市场营销关系资源。现在金锣已把商丘的军事化封闭管理的杀猪模式应用于金锣在全国的12个屠宰基地。

2.见缝插针打天下

在中国,每吃掉3根火腿肠,至少有一根是“金锣”牌的,但在火腿肠的市场上,周连奎的金锣算是一个后起之秀,当时开封的双汇和洛阳的春都是生产火腿肠的两大行业巨头,无论是在厂房、设备和资金实力上,周连奎都处于劣势。

但周连奎的想法很职业,他认为,“所有的产品要想打入市场,我认为首先要搞清楚这种产品还有没有市场,是有现成的市场,还是这个市场有某种缺口?别人有什么优劣势,我们有什么优劣势?我们是想通过什么手段和途径进入这个市场?在这个基础上,我们还要明确我们在成本和质量上能否比别人领先一步?”

周连奎进入肉制品加工行业应该说是选了一个较好的时机。当时在1990年前后,中国绝大部分肉类食品加工企业出现大面积亏损,多数企业几近破产,“死马当作活马医”的不计其数,而少数几个因为较早开发了火腿肠这个新产品使企业出现转机的肉制品企业,在进一步的发展过程中,也面临了我们常见的国有企业在具体管理上的种种顽疾,最终让出了较大的市场缝隙,使一个在工作上能吃苦、机制上又相对灵活的私营肉制品加工企业迅速崛起。

最早的时候金锣的分割肉主要供应洛阳春都集团生产火腿肠,其它产品直销全国各地市场,少部分产品出口香港等地。周连奎虽住在商丘肉联厂,却常因业务上的事常去洛阳春都集团。周连奎曾多次对现已退休的彭正堂等主要创业伙伴说:“春都的原料肉都有回扣,而我们绝对不会有;春都的原料肉有纸箱包装物,而我们可以做到不用纸箱包装;春都购原料肉要派很多人出差、活动,花费很大,我们绝对没有;只要给回扣,春都死猪肉都敢收,我们绝对没有死猪肉。

如果我们上火腿肠,每吨可以比春都至少便宜1000元,还会有钱赚。”

在统一了骨干的思想和多方考场火腿肠市场后,周连奎在老家山东临沂半程镇设立了八条火腿肠生产线。

当时是1994年,山东盛产猪肉,在这种情况下,金锣可以做到这边杀完猪后,鲜肉立即进入熟制品车间加工生产火腿肠,避免了运输费、冷冻费和包装费,这使金锣生产火腿肠的成本降了一大块,加上周连奎还“挖”来技术专家,在食品配方上知彼知己,保证了产品进入市场的质优价廉。

3.拒绝铺底销售

1990年代前后,火腿肠市场曾上演过一场广告大战,一些最早开发火腿肠产品的企业为争夺市场付出了高昂的代价。但是,在市场竞争中也有一个很绝妙的“跟随原则”,这种“跟随原则”有利有弊,就看怎样利用了。金锣集团也打了一些广告,但他们的广告词是“比一比,尝一尝,金锣火腿肠”。可以看出,这样的广告词,锋头直逼这个市场的“开路先锋”,也是直接引导销售的。这样简单、直接了当的思路,令周连奎受益匪浅。

金锣在广告宣传上的投入是1500万元,这个数字比当时处于领头地位的火腿肠企业的5000万元投入要少得多。比较而言,金锣的每一个宣传都与销售紧密挂钩,他们每一次播出广告时,都要通知经销商,让经销商看,并动员他们品尝金锣的产品,动员他们去经销,紧接着金锣就分批量地把货运到商场和零售店。

在广告策略上,金锣除了在中央电视台做一个形象广告以外,其余都是针对性十分强的广告。周连奎的原则是:做宣传一定要适度,首先让广大的消费者知道,争取让人人都能品尝到产品。做经销商的工作还在其次。

在销售方法上,“金锣火腿肠”从一开始就希望走创立自己品牌形象的路子,所以,外包装一开始就与已知名的许多品牌大有区别。周连奎坦言,“在实际的运作过程中遇到过这种情况:经销商说,你们怎么这么牛?本来没什么名气,又必须现款现货,谁给你做销售?于是,我们的业务人员就耐心地给他们做工作,请他们先尝试做少量进货。

由于我们对自己产品的价格和质量有信心,所以就不怕与人相比。我们一方面做经销商的工作,一方面又把货送到销售的最前沿,甚至一箱一箱地送货。经销商最终发现,当他们还没有经销我们的产品时,我们的产品就已经在市场上铺开了,他们感到没有办法,不得不经销我们的产品。”

1995年初,半程镇政府将租给周连奎的冷库、屠宰车间、35,000平方米的厂院卖给了他,周连奎正式组建金锣集团。他提出产权归他一个人,其他创业人员愿意干就留下,不愿干就钱走人。周连奎说:“产权大家都有份,决策起来就扯皮,大家都当家就会有内耗,股东多了,谁说话能算数,效率就没有了。

”结果大家一致同意产权归周连奎一个人所有,没有一人愿意走,就是要饭也要跟着周连奎干到底。周连奎则表示,今后我有什么,弟兄们就有什么,要让大家比我过得好。金锣集团的组建为周连奎施展才华创造了更加有利的条件。他开始全方位、多渠道筹集资金,大力实施新、扩、改建项目,促使企业不断上规模、上档次、上水平。

1996年,金锣集团发展速度出现最高峰。而周连奎一贯秉承的“诚对伙伴、诚对消费者、诚对养殖户、诚对社会”的原则,以价格低,质量好,信誉高赢得了消费者。由此金锣集团开始在中国的食品消费市场上初露锋芒。