【春兰集团的战略分析】春兰集团成功案例分析
在社会主义市场经济的大潮中,企业为之振奋,为之困扰的几乎都是两个字--效益。由于各企业的生产经营管理方式不同,其效益增减各有差异。而能够达到超常规、跳跃式的发展,实现效益"核裂变"的,江苏春兰集团公司却是典范。 春兰效益的"核裂变",它的奥秘何在呢?
党的十一届三中全会以来,中国经济发展日新月异,超常规已成为这一时期的特征。
以"春兰集团"为代表的苏中规模经济现象恰如刮起一股旋风,引起了海内外经济专家的极大关注。"亚洲100万元,欧洲80万元,春兰70万元",那张1992年江泽民总书记视察春兰时挂在公司大楼走廊里,反映春兰当时与世界一流大公司人均劳动生产率差距的表,已被刷新。
今日"春兰",人均劳动生产率已突破120万元,公司有两个分厂的人均劳动生产率达200万元以上。"春兰"在产值、效益、质量、市场占有率等综合实力指标上,已走在世界经济指标的前列。
8年中,一年一个翻身仗怎么打响的?"春兰效益"何以"核裂变"?已成为从中央到地方各级政府领导以及经济研究部门考察"春兰"的主题,成为海内外各大小新闻媒体报道的热点。
春兰集团公司位于江苏泰州,其前身是泰州的冷气设备厂。总经理陶建幸接任时,企业年产值仅1000万元,利税不足100万元。
惊人的故事是从这个起点上发生的。
1986年,随着我国改革开放的深化,经济发展保持了旺盛的势头,很多信息表明,以后十多年空调机将成为市场的热门。
这期间,国内外的空调机生产厂家纷纷调整产品"抢跑道"。3000大卡至7000大卡的空调机成为市场竞争的热门。参加竞争的既有国内一些实力雄厚的大中型企业,也有亚洲发达国家、欧洲等国的老牌空调机生产厂家。凭春兰当时的实力,去参加这一竞争显然是下策。
经过两个多月的市场调研,陶建幸推出了颇有战略意义的经营策略:"让开大道,占领两厢"。砍掉工厂厂有三十多个作坊式生产的零散产品,集中财力、物力、技术力量,专攻7000大卡以上柜式空调和3000大卡以下的家用空调。
真可谓"一招鲜、吃遍天"。陶建幸避实就虚的经营策略一举成功。1987年销售空调首次以万计数,如期创造了3000万元产值的目的。
首战告捷,"春兰人"看到了希望。而对越来越多的竞争者,春兰人不忘及时"磨刀"。1987年至1990年他们投资3000万元人民币和1000万美元,对工厂原有生产设备进行了全面的技术改造。以适应产品上档次、上水平、上批量的需要。技术改造使"春兰"空调很快在市场上成为"抢手货",1988年至1990年销售额连年翻番。1990年,产值首次突破亿元大关,一举成为国内最大的空调生产基地。 (三)
陶建幸在春兰公司成立之日就向全体员工阐明了自己的理想:"我们的志向是在我们这代人手上,让春兰公司跨进世界集团公司的行列。"
春兰人明白,要跨进世界大公司行列,必须发展规模经济。而当今世界空调机企业的起点规模经济为年产量100万台以上,人均劳动生产率在70万元以上,要新建这样一个规模的企业,至少要投资10亿元以上。到哪里去弄这10个亿?春
