傅光明家世 欲破家族接班"魔咒" 傅光明传业授道

一晃眼,二十五年过去了。谁都不曾预料,一个闽北山区小县的养殖专业户用25年的时间,将当年仅2万元资产的小企业缔造成如今总资产10亿元,员工6000人,以产销研、贸工农科为一体的蜚声海内外的"鸡业王国"。

在"王国"的掌控者傅光明的眼里,这不过是场勇敢者的游戏,二十五年,"圣农王国版图"扩充得越来越大……

但这与其说这是鸡业王国发展的二十五年,不如说这是傅光明为女儿傅芬芳将来幸福生活铺路的二十五年来的更好。

父爱无言,是傅光明爱女之情最好的比喻。"29岁我下海养鸡,只为家人能过得更好。39岁我成立圣农实业有限公司,想为孩子多留点。46岁我建立圣农集团至今,只想把最痛苦的先做完,这样女儿以后就轻松了。"

然而这一切他从未对女儿说起,只是默默地做着。二十五年,这份父爱深沉而浓郁,象一坛未开封的老酒,越陈越教人产生无限的感慨……

百年圣农需要薪火相传

1983年正值改革开放初期,傅光明放下了在武装部工作的"铁饭碗",建立个体养鸡场,那时傅芬芳才3岁。

1999年圣农开始进行现代化、产业化、标准化建设,同年傅芬芳高中毕业,进入福建农林大学经管学院农经管理专业。

2003年圣农集团成立,正好傅芬芳大学毕业,进入圣农,任集团副董事长。

2004年,傅光明开始着手圣农上市工作,此时傅芬芳正在市场最前沿。

25年前,29岁的傅光明脱下军服买下了300只鸡,和雇来的7个伙计在福建光泽这个偏远山区,开始打理一家用最原始的方式养鸡、靠卖种鸡赚钱的家庭作坊。

如今,傅光明已过知命之年,他不再像25年前那样,花大量的时间来管理企业,不再忧心忡忡于市场的改变,他打造的一流管理团队的经营效应已经凸显。

圣农目前已经处于国内同行业第六的位置,是肯德基在中国的十大核心供应商之一。而这25年的发展发韧于之前那个家庭作坊。

在傅光明的心目中,圣农的发展远不止于此。

"不谋万世者,不足以谋一时;不谋全局者,不足以谋一域"。

一个更大的目标在傅光明心里开始酝酿,那就是:"圣写春秋信誉,农筑万代根基。"

他说:"‘百年圣农’不是靠我就能实现的,需要的是代代相接,薪火相传。历来家族企业的接班人问题是企业一道的‘生死坎’,传到二代的不多,传到三代的难找。其实做企业不能操之过急,思想要开阔,目光要长远。要知道权力交接的时代就是企业最脆弱的时刻。"

但知易行难,为了打破"富不过三代"的魔咒、跨越这道企业的"生死坎",傅光明算是煞费苦心……

傅芬芳的才干

"让她从基层干起,站在市场最前沿,了解消费者需要什么。"

福建某酒店的房间内,电视里正直播北京奥运会之中国女排的赛事,身着白色衬衫的傅光明为刚刚中国队又得一分而叫好。

这是记者和傅光明的第一次见面:"03年我女儿毕业接手公司时我就退居二线了。"

傅光明用几个关键词描述未来——"旅行、舒服、安心","人人都想当老总,我当了25年,已经累了。再过五年,等我把最痛苦的事做完了,就去旅行。"

此刻的傅光明把希望寄托在女儿傅芬芳身上,一个刚毕业没多久的年轻女孩,已经在管理着六家公司。

"我女儿从小就很乖,很优秀。我从来就不会刻意去培养她成为一个固定的模式,她可以做任何自己愿意做的事情。我只不过是在平时不断地影响她,包括为人处世和经营之道,要她做个豁达实在的人。就像我们在讨论这个接班问题上,我完全尊重她。

"傅光明笑称,对于女儿接班,一要看她愿不愿意,如果她自己不愿意从事企业的经营管理,当然就不能接我的班,顶多就成为股份的继承者,如果今后有她新的事业,我也会尊重她的意见;二要看她能不能胜任,如果不能胜任,成为接班人也只是一句空话。

对于女儿,傅光明说女儿像他,刻苦好学,是个豁达实在的人。但要想成为优秀的接班人,把圣农不断做好、做强、做大、做久,傅光明说女儿要学的还有很多。

在傅光明看来,企业对企业家的才能要求,不是单方面的能力,是要全才。即要求做企业的人什么都要会,什么都要学,懂政治、懂经济、懂社会,方方面面的,不是单方面的。做企业的领导者,是需要不断地学习。"我女儿很不错,我从来不刻意要求她去做什么事,但她总能自觉地学习,包括企业经营管理事务。"

除了才能,傅光明认为眼光和胸怀也是一个企业家必不可少的。

对于女儿的要求,傅光明坚持的是自己的一套简单哲学:不违反国家的法律法规;不违反中国的道德;给别人多一点,向别人索取的少一点。他把这三点作为对女儿的唯一要求。

他说,圣农不是要做最大最强,而是要做成本最低,质量最好。

在傅光明看来,企业家的眼光要长远,不能总是着眼于眼前利益,企业要先强再大。"在我看来,只要做到产品质量最优、成本最低,就可以打遍天下无敌手了。"

对于女儿的培养,傅光明也是这么做的。

在傅芬芳高中毕业后,他只让女儿报考北京农大和福建农大,还准备送她到北大念MBA,学习资本动作,甚至送到美国留学几年,专攻养鸡和食品加工。而自傅芬芳从福建农林大学经管学院农经管理专业毕业后,她就一直在傅光明的身边,大多数时间一起上下班,而对外的职务是圣农集团公司董事长。

短短的几年时间,傅芬芳这只初出茅庐的凤凰甫一展翅,便显示出她的管理才华。

投资2600万元的圣农假日酒店破土动工,傅芬芳改变了光泽没有星级酒店的历史;傅芬芳提出了"人人有事做,事事有人做;人尽其才,才尽其用"的管理理念,成立了人力资源部,大大提高了各部门岗位人员的工作积极性、主动性;在傅芬芳倡导下,建成了具有国际先进水平的食品深加工厂和"美其乐"快餐连锁店,圣农步入规模化经营新阶段,进一步延伸了产业链……

显然,傅光明对自己当初让女儿进入与农业有关的大学这一安排非常满意。

而让接班人从基层做起,这是多数企业家培养接班人的做法,傅光明也不例外。"让她从基层干起,站在市场最前沿,了解消费者需要什么,这样以后才知道如何管理企业,确定企业的发展方向。"现在傅光明把熟食方面的市场销售交给傅芬芳管理,就是为了让傅芬芳了解市场,掌握市场,磨练傅芬芳的意志。

显然傅芬芳交出的答卷没有让傅光明失望,"虽然整天坐高档车,住别墅,但她没有贪图享受。天天跑在市场的最前沿,有时一天要跑好几个超市,甚至中午都没有回去睡午觉。"说这话时傅光明显得很欣慰。

为爱女铺路

"她应该要走钱赚钱,资本运作赚钱这条路。"

尽管傅芬芳这几年出色的表现,令傅光明很满意。

但是在傅光明看来,从企业家角度考虑,商场是复杂的,而女儿是单纯的。把一个数千人的企业完全交给一个孩子,他并不放心。从父亲角度考虑,他不想女儿重走他过去的道路,那么辛苦。

"让她从基层干起,最重要的管理还是要交给管理团队。"

这是傅光明对爱女的培养计划,也是傅光明对圣农企业未来体制的转变计划。傅光明说:"我的使命是把公司做强做大,把公司带入资本市场,成功让圣农上市,这些最累的事都由我来做。而她的任务就是在更高的平台上,面临新的环境,新的要求轻松赚钱。"

但在傅光明看来,这个为爱女搭建的平台以后能否牢固要靠一样东西,那就是人才。所谓"企",首先由"人"组成,无"人"则"止":"人"在上,说明办企业一定要以人为本,理解人,关心人,依靠人,服务人。

傅光明认为,小企业是自己做企业,中企业要靠制度管理,大企业更多的要做文化,打造自己的企业精神。"我想把圣农改成股份制,以后我女儿可以作为出资人,请个职业经理人,只要拿出资本来,其他的由董事会制定政策,由总经理来执行。她应该要走钱赚钱,走资本运作赚钱这条路,这样我女儿就舒服了。"

圣农现在有6000多个员工,和傅光明一起"打江山"的,15年的有500人,10年的有2000人,其中不乏教授、博士生、研究生。原省招商银行的行长助理、浙江大学研究生陈延锋在2004年也毅然放弃原有的优厚条件,加盟圣农,担当起总经理重任。

为了吸引人才,凝聚人心,让员工由被动打工变成主动工作,真爱圣农集团,傅光明没有简单地用豪宅高薪来留人,而是注重于打造企业文化,为员工搭建实现个人价值和施展才华的舞台。达到留人、留事业。并用期股、红利等形式将关键性人才长久地留在圣农。

"圣农现在有三批人,一批是我自己培养的养鸡、屠宰、饲料一整条产业链的技术人才;一批是从福州金融部门里面招收的为圣农将来上市做资本运作的金融人才;还有一批是从上海、深圳引进的熟食加工人才。也就是说外面引进的人才和我自己培养的人才不冲突,我宁可把员工派出去学习、培训,也不会引进和自己员工冲突的人才。

"傅光明自豪地说道,"现在我已经为她搭建好了一个平台,只要圣农一上市,我的任务就算完成了,之后怎么做就是看她的本事了。"

"我给员工希望多于金钱"

时报记者:您说圣农为人才搭建施展才华的平台,那这个平台为圣农员工带来了什么?

傅光明:我认为希望比金钱重要,你这个企业有没有希望,有没有发展前景,总经理可以不可以把这个企业做强,带领员工走在社会发展的最前端,让员工有面子,吸引人才更重要。希望、奋斗要比工资更重要。你拿多少工资没有用,要的是这个企业有希望,他才会安心地长期在这里给你卖命。

所以我们圣农就是给人家希望,首先给发财的希望,你跟着我,我要发财,你也会发财。其次,给成就感希望,如果你做的好,在行业内会把你撑到最高的位置。

时报记者:曾经有发生过别的企业高薪挖角的事情吗?

傅光明:比如圣农之前和泰森合作完后,泰森看中圣农的一个员工,是一个大学一毕业就跟了我,现在干了20多年,一年的年薪我才给他十几万,但是泰森出年薪一百万美金想要挖走他,他也不愿意走。他就是看中圣农的希望,他告诉我,他觉得圣农比泰森有希望,泰森是外国人开的,万一哪天倒闭了,他怎么办。

所以一个员工的去留还会看企业的文化,所以我常说能不能把文化融入到企业运作里,对企业留住关键人才起到很大的作用。

时报记者:您在人才的选择上,采取了引进和内生相结合的模式,这样的好处是什么?

傅光明:引进外面的人,我看中的是他们的新思维,新思路,新技术,新血液。比如我不懂得资本运作,这个时候就需要引进金融人才来帮我帮圣农搞上市;我只知道杀鸡、养鸡,这个时候就需要引进一批知道把鸡做熟了的技术人才,这样我们才能拿去卖。

另外,我不要刚刚毕业的,至少要三年以上工作经验的,这些人经过社会的磨练,不容易跳槽,性格比较稳定。圣农主要的人还是自己培养的,基本上和我一起干15年的有500人,10年的有2000人。现在圣农发展了4000多人,总共有6000多人。

圣农应该说是有一群人沉在一个地方,为了一头鸡,干了20多年。

时报记者:您这几年的学习经验,最大的体会有什么?

傅光明:善于学习十分关键。学习并不局限在书本,除了鸡饲养专业书籍,我也看管理类书籍,但我更喜欢从各种机会中获得启发。比如和肯德基合作,学习了它代表的全世界的最先进技术和管理方法。其他不能直接学习的,就从中寻受到启发的亮点。

我在韩国看到了参鸡汤,成了我韩国之行的最大收获,因为参鸡汤可以做到标准化,它可以发展成为圣农未来中式快餐中的一项产品,我立即派人去韩国培训。我还听到了卢武铉谈韩国精神,我认为这些可以延伸到圣农企业文化。

我还一向认为"拜师不如访友",从每个人那里了解一点,再与企业结合,就成了我的优势。我很喜欢霍元甲的迷踪拳,吸收各派精华,但人家很难把你研究透,也打不败你。

其实,人的进取心有多大,就能做多大的事情。