【柳传志我不如老段永基】联想柳传志、四通段永基谈企业20年变革(实录)
本期嘉宾:联想控股总裁柳传志 四通董事长段永基 聊天视频: 联想柳传志四通段永基作客新浪(一) 窄带 联想柳传志四通段永基作客新浪(二) 窄带 联想柳传志四通段永基作客新浪(三) 窄带 联想柳传志四通段永基作客新浪(四) 窄带 联想柳传志四通段永基作客新浪(一) 宽带 联想柳传志四通段永基作客新浪(二) 宽带 联想柳传志四通段永基作客新浪(三) 宽带 联想柳传志四通段永基作客新浪(四) 宽带 12月17日下午3点,联想控股总裁柳传志与四通董 -->事长段永基作客新浪科技总裁在线,畅谈中国企业20年的变革和发展。
以下为聊天实录: 主持人 : 新浪的网友大家好!
欢迎您在今天下午3点到4点这个时段进入我们新浪的聊天室。大家如果看到预告,都知道我们今天为大家请来是中关村标志性的人物,可以说,他们二位是中关村的两张名片:一位是联想控股集团有限公司总裁柳传志先生,另外一位是四通集团董事长也是新浪的董事长段永基先生。
这两位在中关村已经耕耘二十年,中关村是一片非常神奇的土地,在这二十年当中有很多企业诞生了,也有很多企业倒下了,能够长大成人的企业并不是特别多。但恰恰是两位先生所带领的企业都走过二十年的时间,所以在这里我们今天主要探讨中关村企业二十年成长的历程。
回首20年,中关村两类失败企业的典型
柳总、段总,中关村企业走过二十年,在你们两位看来有哪些值得总结的经验和教训?
柳传志 : 还是段总先说,你说完了我给你补充。
段永基 : 15年以上历史的公司基本上都是一些知识分子,半路出家来办公司的,所以这些人从我自己体会来讲,从四通二十年的坎坎坷坷来看,这个市场化的素质是很重要的问题。市场化素质不够,包括对市场的把握,产品的选择,战略的制定,特别是整个公司内部的管理,这方面联想公司做得是最好的,柳总让我说是让我给他开场白。
柳传志 : 中关村在这二十年之中,我觉得应该可以看为两个阶段。第一个阶段企业主要是适应中国的环境,因为那个时候主要还是计划经济向市场经济转折的阶段,这个阶段能够充分的利用好转折时期的各种政策因素等等,企业就能存活,就能长大。
到了第二个阶段,就是到了94、95年以后后边的十年,基本上逐渐的向比较稳定的市场环境走了,特别到了后来中国加入WTO前后的时候,就跟国际上的环境越来越靠拢,那个时候企业格外注意真的有一套好的先进科学管理方式,还要有好的机制等等,在这两种环境下不能适应的企业都不能生存。
比如早期的时候,有些大院、大所的企业出来不能适应环境,不能生存。还有一些是在运行管理中,比如像销售、研发有一些特点,很有一些特色,但是由于管理基础不好,它这个企业做到一定程度以后,就会受到外面的影响,或者内部的影响就会分裂,就会垮台。大概企业分成这么两类,如果两类都能适应得好的企业就有发展的空间。
但是到了后边的阶段,真正的市场环境比较好了以后,企业如果说是一个科研企业,除了起家的资本,今后发展需要的钱从哪来,以及管理人才都成了问题。在第一个阶段的时候虽然是混乱,但是容易让草莽英雄出山,能够出世,现在可以评价说是他们钻了个空子、占点便宜,但是随着政策形势一变这些人如果不能够很好注意、观察、分析,能够适应,也就下去了,我想大概这么两类。
联想控股总裁柳传志作客新浪科技总裁在线现场(骆磊摄)
资金和人才,中关村未来10年的难题
主持人 : 在二位看来下一个十年会跟94年到2004年这个十年有什么不同。大多数的中关村企业会遇到什么问题?
柳传志 : 由于市场环境越来越规范以后,在中关村的特点的企业大概遇到两个方面的问题,中关村特点都是一些,我讲的是高技术企业,这些企业有的从院所里面出来,希望得到风险投资的支持,然后能办大,因此资金本身是一个大的问题。
四通和我们都是在当时成立的时候,那时候环境上还不是很严谨,我们还有一些办法。现在资金确实是一个问题,怎么样能得到风险投资的支持,这样一个问题,我觉得管理中的问题,我特别强调的是管理人才的问题,这是什么意思?就是有的企业有了一项好的技术,但是风险投资钱投了以后,主要发现缺乏一个好的CEO,完全就没有懂管理的人来做,因此这时候企业也很难长大。
我刚才说的都是我们切身体会,联想下边有一个风险投资公司,在投资的时候,有的时候科学院这些院所里面有一些非常好的项目,投下去以后,难以做大的原因可能还是在于缺乏一个好的管理者,而是这些科研人员本身,他们也有一些固有的毛病,他们总是要按照他们的想法去控制企业的运作,其实实际上是走不通的,做过企业的明眼人一看就知道这个路是不行的。
而这些管理者非常难找,在美国硅谷还是有很多职业管理人员,和技术人员配在一起就可以把企业做大,中国这方面实际上很缺乏。在我感觉到妨碍高科技企业成长最直接因素是这两个,当然还有其它环境因素。还是请老段说。
10年前,我们参加的是南奥会
段永基 : 刚才柳总讲前二十年,他实际上讲一个问题,就是环境和企业的关系。实际上任何企业它不是脱离它所存在的外部环境的强大影响力的,就跟生物界一样,北冰洋它就适合北极熊,撒哈拉大沙漠就适合骆驼,海里面就适合鱼,你非要在沙漠里面养北极熊肯定是死掉,不管北极熊有多么强大的生命力。
未来十年你要对企业的要求有严格的要求,未来十年有两个大变化,一个是中国加入WTO,这个变化中国企业面对的竞争对手是具有丰富的商业经验,雄厚的国际资本那种跨国公司。第二个变化是中国国内的体制改革可能进一步深化,中国自身的市场经济体制会日趋完善,在这种情况下对企业管理者的要求和过去我们二十年就完全不一样,可能比较规范,财务、法律更重视,品牌创造,企业核心竞争力形成等等更注意,更有意识,更善于规划这样才能够发展起来。
我曾经说过,如果说前十年,我们像参加比赛的时候我们参加的是“南奥会”,是残疾人运动会,外国公司被各种关税和非关税壁垒给限制在国门之外,国有企业体制改革不彻底,所以等于被捆绑住手脚,所以我们科技企业能充分发挥自己,我们得过很多金牌,联想得了很多,四通得了很多。
但是这个含量和常人奥运会是不一样的,未来十年我们参加的是真正意义上的奥运会。奥运会的基本特点是参加选手的基本素质是有要求的,百米你跑三十多秒肯定不让你去,你跑十秒二、十秒三,你有这个资格才能参加,没有这个就限制住了。未来你的管理,你的经营战略,你的融资能力这个方面都是有要求,比我们那时候要求要高得多。
四通集团董事长段永基作客新浪科技总裁在线现场(骆磊摄)
网友:柳总,请问在并购IBM的过程当中,有哪几幕让您难忘?
柳传志 : 很有几件事情让我难忘,但是主要是不能说,难忘的问题我将自己回去找人帮我记录下来,我录音记录下来,等十年、二十年以后也许发表回忆录的时候说,越有意思的事越是不能说。
把海尔创业者比作保姆非常不合适
网友:柳总,我想知道您怎样对自己定位,是作为一个商人,还是作为科技工作者,如果是前者,您怎样看待海尔的成绩?如果是后者,你的目标是什么?
柳传志 : 我现在肯定是做的是商人的工作了,尤其是联想集团走进了新的航道以后,我将退回来和联想控股的其他几家公司主要做投资和房地产的生意,当然脱离了科技工作。要对海尔进行评价,我觉得海尔做得很多工作都是值得我们很好学习的,他们也是在国内发展遇到了瓶颈,比如它在洗衣机或者空调这个方面发展到了一定的比例以后,他们希望要更大的规模就打到海外去了,他们打到海外是靠自荐品牌的方式,也是一条路,这条路很值得我们去学习和观察、了解的,大概就是这样。
记得在很多年以前我跟张瑞敏有一次开会,住在一个房间里,谈到关于股份制改造的问题,张瑞敏说他们当时应该再积极考虑。我觉得这个对他们也是很重要的问题,因为我觉得有人把张瑞敏他们比较成是比如一个家庭的保姆,怎么保姆最后做着做着就成为主人了?老段你听过这个比喻,我觉得这个真的很不恰当。
因为本来什么都没有,一个房间全是洞的家,他们自己建设,把它弄好了,这个含义跟保姆是完全不同,如果这么说话就会影响很多人工作的积极性。
他们的情结
网友:柳总您怎么来描述你的联想情结?段总怎么描述自己的中关村情结?
柳传志 : 联想应该说是我生命中的一个非常重要的部分,我从中年到老年二十年,四十到六十这二十年,确实应该讲尽自己最大努力的奉献给联想,而且联想也给了我很多的快乐。所以我觉得这是我应该做的事情。但是相对来说,我对联想来讲,在不在联想工作应该取决于联想需不需要,而不能取决我需不需要联想,联想需要我的时候我就在联想工作,不能取决于我需要联想,我如果需要联想我老在里面工作就给联想耽误事。
段永基 : 作为中关村的村民,我对中关村的确有非常深厚的情结。这个情结最早日本人给我引起,日本人有一个经济学教授,他在上个世纪九十年代初写一本书,这本书预测未来亚洲经济发展,他预测未来二十年、三十年乃至五十年,有四个经济引领,一个是日本,一个是韩国的大德,第三个是台湾新竹,第四个是北京的中关村。
柳传志 : 没有硅谷什么事。
段永基 : 亚洲经济。他认为这四个里面最有潜力,最有推动力的是中关村。我觉得忽然开朗,仔细想想中关村,近一百年中国近代史上所有重大的事件,几乎百分之九十以上都和这个有关系,五四运动、新文化运动、共产党的创立都是这的,一二九运动,建国以后有很多事件,这就使人们为什么这么多,近一百年来,影响中国历史发展许多重大事件为什么会在这里发生?这就使得我开始琢磨中关村,我觉得它几乎是中国,首先它是人才荟萃,人才集中,最早的北京大学堂、京师大学堂都是在这个区域里面建立,后来建立清华大学、燕京大学等等人才集中,这个人才集中从全中国里面选出的优秀分子集中在这里,而这个人才还有一个特点流动性特别强,这个人才是学生,学生每六年换一波,这个地方充满竞争精神,实际上看来这个地方是中国和世界文化,中国和世界科技接壤的一个窗口,这个东西是近百年的积淀所形成的。
建国以后更集中了,原来说五十多所大学,二百多个研究机构,现在最新统计这个地区有69所大学,二百多个研究机构,几十万科学人员。
从全球经济发展来看,知识经济在很多国家和地区发生的越来越显著,最显著是美国的硅谷、日本关波、韩国大田,台湾新竹,台湾很重要支撑就是高科技产业。所以这批人才他的聪明才智如何激发出来,如何开发出来贡献给国家的经济建设,贡献给全民族的振兴这实际上是非常重要的课题。所以这就是我的中关村情结。
而且这个地方老柳我们经常讲,联想提的口号很清楚,叫“产业报国”,他以前挣的钱不多——现在挣的挺多,还没有什么政治地位,就是报国,有一位教授讲,老柳我们这种人是不可再生资源,傻乎乎的。中关村第一人才集中,第二这些人才绝大多数都是以国家的发展,民族的振兴,天然,一踏到中关村这个村里面天然就有这种意识,产生近百年来那么多的事件。
如何把这种深厚的积淀,这种文化和历史的积淀能够引导到怎么进一步发挥自己聪明才智,推动国家建设上来,这是中关村科技园区所担负的任务,也是我们这些科技企业所担负的任务。
坚持高远目标并且诚信
主持人 : 段总让你下面的几个因素中选择一下哪个是联想发展的因素,坚持、稳健、诚信,或者其他,您怎么来看?
段永基 : 这几个因素都不对,关键有一个以老柳为核心的团队。坚持不一定能成功,我是运动员,练长跑的,坚持不一定能成功。
主持人 : 我们现在看网友的回答,我们做了一个大型网上调查,有2006人选择了联想能成功是因为坚持;有1583个人认为联想比较稳健,所以成功;1028人认为联想比较诚信,所以成功了。不知道柳总您怎么看?
柳传志 : 联想应该说有一个很高的目标,向着这个目标不断的坚持,这点也挺重要,坚持什么,还是有一个目标。我觉得我们应该说诚信当然是里面的很重要的一点,稳健本身应该讲未必是全部的更重要的东西,因为这次也许我们做的事情我们自己认为很稳健,别人未必认为稳健,这次IBM的收购。总之联想要描绘自己,应该是一个有高远目标的,能够坚持,有实力的这么一个企业。
网友:柳总您好,您带领着联想走过二十年风风雨雨,从一个小平房走出来,变成世界第三大PC厂商,回想起来有什么感悟?我特别想向您请教,对于国企如何培养职业管理人员,比如机制上的问题。
柳传志 : 感悟本身还是和刚才说的意思差不多,我和我的同事们都有一个要追求的目标,我们永远要不停的有个目标在我们心中追求,我们叫做它远景,很多人以为我们这个目标说给别人听的,其实不是,主要说给自己听的。我们每个阶段,近期的目标是什么,长远的远景是什么,这点挺突出。
另一个,我们对达到这个目标还是有自己设计的战略路线,我们到底怎么走能达到这个目标,还不是蒙着做的,有了目标以后研究这个。
再有一个,格外注意的是把战略分成了步骤,当前应该做什么,下一步应该做什么,这些东西都非常清晰,我觉得这样。
另外一个我们还是有一个很好的班子,除了在极个别时期有一两个,一个人离开以外,这个班子始终很团结,这个班子不断吸收新鲜血液进来,也有一些老同志退出去,但是整个班子还是保持着一种战斗力。这个班子能够带领这支队伍有这么几个因素,有目标,有战略,有班子,有队伍。
并购IBM的几个关键点
主持人 : 段总怎么看待联想这次收购IBM全球PC这件事情?
段永基 : 我觉得不收购是傻瓜,我说话比较俗,这其实是非常聪明的决定。但是挑战也是很严峻的,因为它毕竟是一个美国团队,一个国际市场和一个中国团队,做中国市场为主的两个公司的合并。所以这种文化上的融合,其实是最关键的。老柳跟我说的意思一样,他是倒着说,我是正着说,这是很严峻的挑战。
主持人 : 柳总你也谈到很多人看到这次联想收购也是一次非常冒险的行动,确实外界有这样的评价。大家也知道联想一直,尤其是您的风格,每做一件事情的时候先踩一步再踩一步,踩实了之后才会撒腿跑。为什么这次联想敢这么大胆做出出位的举动?
柳传志 : 我还是说说这个过程,从这个过程本身大家可以看到我们是冒失还是不冒失。从三年以前IBM跟我们接触的时候,我们因为自己还有其它的方式来实现我们的战略,我们要做大,可以多元化,可以国际化中,我们自己做品牌不一定走这个路,所以一听我们觉得风险很大,所以就拒绝了。
但是在三年之中,联想集团做多元化的这条路走的并不顺畅,在这个时候他们反复又来重新研究,我为什么说他们呢,实际上研究的主导是杨元庆,不是我,外面容易有误解觉得是我在主导着这些东西,其实确实是杨元庆在主导,在分析。我是作为批准的角色存在——当然在制定的过程之中我可以发表意见,但总体上是元庆在主导。
在做国际化路线的时候,这时候IBM又表示希望我们跟他们合作,这时候我们就会认真考虑了,我指的元庆他们管理层他们积极性更高一些,我自己本身看到的风险更多一些,所以在当时我只是同意他们去和IBM接触,了解情况,完全不等于同意做。到了今年5月份的时候,这是去年11月到今年5月份将近半年过去了,董事会开会讨论了以后,同意他们继续进行。
为什么由不同意到同意进行?到接触之中逐渐让我们弄清楚了大概风险可以分成几类,因为现在一般的人,不是身临其境的人总是觉得非常危险,一个中国的小点的企业,像蛇吞象这都是笼统的概念,真的分析能分析清楚到底风险在哪些方面,随着风险分析出来以后又在接触之中逐渐感觉到应该如何控制风险,是不是有解。
当这些东西分析清楚以后我们才往下进行,不要说这个错做不成损失也是很大的,因为要投入大量的人力、物力。在这个过程之中逐渐越来越觉得很多问题是可运作的,可控制的。
这里面有一些东西,关键的东西要把持好,要把持哪几件东西?一个就是公司的治理结构,董事会是怎么组成的,董事会里面董事长管什么和其他董事怎么分工,更重要的是董事长、董事会跟CEO的关系,CEO怎么选择,CEO应该做哪些事情,当你把风险逐渐分析清楚以后,会落实到董事会和CEO怎么带领大家克服这些困难,控制这些风险。
当这些东西比较明确以后,这时候在谈价格往下深了一步,这个谈判不是先谈价格,谈完了我再谈董事会,不是这样,一般都是先接触一下价格,然后就谈别的,一圈谈过来以后再深入一圈这么谈,不然把价格全先定下来,别的东西根本不成,花了很长时间不值的,一圈一圈这个过程本身使得我们越做越有信心。
