科伦药业待遇怎么样 机构齐调研 科伦药业受关注
1.二级市场医药板块的股价波动巨大,集采招标降价降幅非常大,科伦的西酞普兰也是在里面,请分析一下就是后面整个仿制药包括国家政策的一个判断?
我公司该产品原来的市场价格比原研低不少,在药物经济性方面已很有优势,集采有所下降,这在公司可控和预料结果范围之内。首先国家既然出了政策,科伦肯定要积极应对,对科伦而言是本次集采带来的是增量,不是存量的减量,这是和其他存量企业不同的地方。
第二,价格驱动空间要受影响,但我们认为降价幅度相对合适。一是压缩了中间一些不必要的费用和环节,二是带量采购量的保障;三是医保资金有专项预付款,企业的回款得到了保证,减少了财务成本。所以对科伦来讲是积极和正面的。
我们要学会矛盾和辩证地看待问题。市场反映较大,悲观者有悲观的理由,不同的企业,不同的产品,不同的阶段,有不同的感知。对于只有单一品种或只有几个重点品种的企业,压力巨大,难以权衡;外资原研企业压力显而易现;没有通过一致性评价的企业,进场机会都没有。
所以不同的企业对这个事情要具体的分析,完全没有区别地对待,我认为是不够专业的。另外就是,一部分不能持续投入创新的企业会出局,供给侧改革将用政策加市场化的手段去除落后和过剩的产能。
2.今年是十多个药物获批,能不能对整体的收益做一个展望?
今年获批的产品里面包括了一致性评价的产品,今年12月6日已拿到的一致性评价产品是3个,草酸艾斯西酞普兰、氢溴酸西酞普兰和盐酸林霉素胶囊,明年约10个一致性评价产品获批。
分两种情况分析,对于完全新获批的产品,比如我们的多室袋系列、麻醉镇痛的帕瑞昔布钠,这两类产品是都属于首家仿制。对于首家仿制或者前三家,明年的规划是可期的。举个例子,我们的帕瑞昔布钠今年整体的销售时间是10个月,我们定的目标医院的开发在今年底能够全面顺利达成,这为明年这个产品的全面的顺利上量做好了准备,这是新获批产品。
第二,存量产品,一致评价产品,如刚才讲到的百洛特这类产品,我们在存量里边找增量,科伦百洛特在一致性评价前,原来没有获得和原研一样的地位和身份,原研是单独定价,价格很高,在医院里面单列质量层次,现在我们获得了同样的身份,就可以在既定的市场里面去取得科伦相应的市场份额。
所以这两者都能够形成增量。
3.投资医药行业可能要考虑的最主要的问题?
专业专注不仅仅是一种品格,还基于他自己对行业的了解、实力和信心,所以一定要做较长时间的观察。
4.科伦是以大输液为主,2012年开始公司研发铺的广、投入多,公司如何控制?
先讲科伦发展的两个阶段。1996年公司成立的时,起步艰难,实力弱小,但我们用了12年的时间研发的可立袋的出现,完成了西方和日本30年的时间才走完的路程,这个路程就是从玻瓶、塑瓶这种开放性的输液发展到密闭的安全输液,它荣获了国家科技进步二等奖。
刘革新董事长是第一研发人,这是我们输液的阶段,在最贫瘠的土地里边,长出了美丽的花朵。现在可立袋已经成为整个行业的主流产品,不是深刻的正在改变,而是完全已经改变了行业格局,成为了这个行业里面佼佼者,这是传统的输液发展阶段。
2010年上市以后,我们启动了川宁,同时王院长在2012年底进入科伦。王院长从国外回到国内以后,就服务了两个企业。他之前所在的一家药企的发展历程,我想各位很清楚。
王院长以其雄厚的积累和战略观,加上卓越的优秀的管理能力到了科伦,2012年到2014年是一个准备和启动的阶段,2015新政出来,我们就实行了快速的赶超,刚才我们看到的所有的成果都是在2012年从建团队建立管线开始的。
然后我们再说这些项目的价值,这些项目如果变现其产品价值远超过投入。那么任何一家企业,只要全球你敢做创新,必须建立风险控制。我们基本上是从靶点战略、科学能力、过程控制、资本使用各个环节在控制它的风险。
5.这些好品种研究出来以后,咱们怎么把它卖出去?就我们现在的销售的渠道的布局大概是怎么样的?然后进一步的这个策略和规划?
首先从科伦的营销来讲,我们首先有一个核心优势,就是历史继承性,就是把高品质、低价格的大输液都卖到如此规模和回报,这帮团队是有战斗力和市场资源积累能力的,这个是科伦原有营销体系最大的优势。但哪里有欠缺呢?第一不够系统,第二不够专业,第三新药的营销模式需要迅速的跟现在新的形势接轨。
在原来营销体系基础上,我们进行功能的分离和剥离,第一,进行大准入的时候,用原有的体系,比较成熟。第二,资源投入的时候,他们有积累和公司一起来做。第三,销售和推广,专人做专事。一是KA部门新建团队,二是销售管理项目负责人,新人团队,三是落到每个省区一线的推广和学术经理,从这三个层面构建营销体系。
而这些同事哪里来的?原来做传统业务板块的转岗的有三分之一,更多三分之二是当地一流人才,北上广、江浙沪,最厉害的不管是外资和还是内资创新药企一流人才,能吸引到科伦平台,为什么?因为我们全是增量,科伦拿出了更合理、更有效、更灵活的激励方式、销售模式。
科伦现控制直营团队,已经超过了1200人。包括学术、市场策划、推广管理客户。第二是我们合作伙伴和原来的传统业务板块团队,这有3500人,加在一起应该是5000人以上,这是目前营销体系的配备。未来创新药的营销体系我们还在搭建。谢谢。
6.大输液板块的长趋势以及规划?第二个问题就是研发投入的把控?
对大输液而言,我们新的战略方向是什么,怎么做营销?打开输液的天花板和打通输液的地下铁。整个输液的天花板原来大家觉得已经受到限制,总量全国可能就100亿多瓶袋,可能每年还有一点点递减。
科伦也是国内第一大的市场份额的获得者,但是在这个份额上你很难做规模性的增加数量,做什么?做质量。首先是打开天花板,做高质量高附加值产品,包括多室袋系列、新批的大输液治疗性产品以及大输液的一致性评价产品,这类产品在原有存量基础上有两个新增。
第二打通地下铁,存量市场,比如塑料瓶输液产品,存量市场价格合理性恢复,经过20多年的市场竞争,输液企业的数量从十多年前的160多家减少到现在规模生产不超过20家。行业得到一定的整顿和恢复。
第二个问题,我们的研发是完全可以量化的,做仿制,做一致性评价,做创新,就大约可以分为三个团体单位。三箭齐发同时做,互为依托。仿制有的风险小,投入快,成功很确定,但是收益比较少,这是合理的。
这是第一个决定。第二个决定,当时国药局雷厉风行推进的一致性评价,所以也决定了我们当时的预算有两个部门是不受控制的,一个是当时的川宁,你的环保不受控制,现在要受控制了。
第二就是研究院的研发投入不受控制。现在研究院是有计划推进,刚才院长已经谈到了,我们真正的创新药集约化的大量的推向临床的时候,那个是真正烧钱的时候,我们是预算加动态平衡。因为在中国的仿制药和创新药多大费用,这几年下来都有一个大概的估算,仿制与创新,基本都是在可控范围之内。
7.就是说如果我们的市场对国外的这些医疗企业放开,他们的药能够更快地进入进来,然后因为他们的研发实力非常强,会不会就说我们正在研发的过程成本会变得更高?
现在中国的仿制药的研究,跟美国的研究能力、印度的研究能力有点差异,没有实质性的差异。原创的创新要进来,对我们有一定的压力,因此我们产品的布局已经前移了。他们快进来对我们形成压力,国家的仿制药的政策对我们是有压力,但是我们现在做了一系列的高技术门槛的,高技术门槛药对全球都是不简单的,我们现在布局的这批产品已经走得很快。
其实我们国内的科学家现在做得好,因为科伦这六年来我们建的是一个研究体系,所以我们能做,我很有信心。
科伦1996年成立的时候,只有一条生产线,那个时候我们面对大冢、费森尤斯和美国的百特,都是做大输液,他们产品当时已经进入中国,如果我们量化与军力来衡量,1:1万的实力的悬殊和对比,都不足以形容我们实力的差距。
但是我们只用了15年的时间,就建立了绝对的优势。所以在中国市场本土市场作战的时候,那种异常坚韧、异常聪慧、又异常努力的中国企业,一定能生存。这个事情不仅仅表现在过去的,表面在现在的医药行业,也会表现在未来。
8.公司的资产负债率会得到显著降低吗?
从公司上市以后,因为我们公司先后启动了100亿的各项产业投资,这些投资除了我们上市的募集资金,还有银行融资、债券融资。去年我们的资产负债率是57%,今年降到55%。
我们从投资端来说,我们基本上只投新药相关的,每年约五、六个亿。另一端那我们这100亿产业投资后,这些产业都开始产生效益,而且特别是我们的现金流的变化。从今年来看,我们前三季度已经达到17个亿左右的现金流回来,而且会逐渐的增加,如果全年现金流是20个亿左右,而资本支出只有几个亿每年,净现金净流入是10多个亿,可以有效的降低负债。
9.我们也关注到我们未来的发展是在于创新,在于我们的研究院,请问怎么样才能保持住这个团队的稳定和可持续的发展,激励措施上有没有什么给我们分享的?.
第一点,薪酬待遇很好。第二,新产品上市的未来的市场的销售提成。第三,我们整个团队在科学的氛围上、工作的理念上,给大家提供了一个好的氛围和好的晋升的机制。在生活上、在科研上,做好衔接。
股权激励计划当前还想的不多,因为当前我们这样运作的就比较好。我们也需要仿制推动创新,我们在往前走,我们就会想到了很多资本市场给我们的一些助力,因为主要是全球需要的。再往前走,我们会进一步思考。
10.咱们提的是仿制推动创新,美国的医药公司,他们仿制药的市值不是特别大,大概可能差距快到十倍这样了。那种重磅的创新药,销售额一个生命周期大概会造上千亿美金的,所以咱们将来对仿制和创新上怎么判断和安排的?
在历史上中国的仿制药市场,几乎没有创新药,基本都是进口药。从现在开始,中国的仿制药市场和创新药市场基本在往国际接轨。但是你看到我们的仿制药,全球的仿制药玩的都是一个产品集群,在我们的仿制药里,我们是靠几点去保证我们的盈利。
按照今天中国的这种做法,一致性评价也好,带量采购也好,它一个不可变的规律,一定是要把历史上中国的仿制药真正回归仿制药应有的社会价值,就是覆盖越来越宽,国家老百姓越来越付得起,中国的历史的仿制药,甚至一个仿制药可以卖十几个亿几个亿,这样的情况估计会越来越少。
但是我们在历史的布局中,一直在思考这个问题,所以在我们的布局中,我们有几个办法在保证我们的仿制药能够在未来保证我们的市场的回报。
全球的仿制药最牛的一个做法那还是要打时间差,谁先上市就有时间空间,所以我们首家上市的药依然是在我们这里占了三分之一的比重。第二,现在随着这些竞价的往下走,那你就要降低成本,所以基本上我们做的药基本同步做原料。
第三点,我们在做的时候,我们不仅要做首仿,大家也刚刚看到我们在绕过和打专利,希望我们的产品能够早期上市,迅速的占领市场。再往下走,我们在做仿制创新。
其实绝对创新药和绝对仿制药之间有一个过渡的阶段,在一致性评价后市场,全球的市场规模里有几个数字,美国的给药系统和复杂制剂,年销售额1300亿,普通仿制药是700亿,中国在未来的2020年左右,高端仿制制剂的市场是两千三四百个亿,所以我们已经布局了高端仿制的制剂几十个品种,特殊的脂质体纳米粒几十个品种,还有特殊的局部的给药。
特殊的给药是一个系列,还有新剂型的品种,新短肽的品种,还有科伦比较强大的有特色有技术平台的品种,比如说多室袋的技术。
所以在我们三年以后上市的260个和未来几年的上市的产品中越来越多是这些有技术门槛的产品。这些产品因为市场有技术空间的,所以在这里我们能够用这种不断批量上市的产品,保证我们在中国的研究。
另外一点,在中国的临床研究现在是越来越贵了,但是相比比美国在一些方面还是便宜一点。现在你看我们的创新,这几年下来我还在做licenseout,licenseout做出去,就4个多亿美元。
我们现在的国际BD团队不仅仅在引进项目,同时在做联合研究和licenseout。所以我们整个仿制和创新在中国的推动,通过仿制药自身的全球化的合作过程,通过风险投资的进入过程,通过仿制药群体药110多个,再加上未来260个上市过程,我保证我的钱是够用的。
