【沃土是什么意思】为什么说中国是闪电式扩张的沃土?
这种快速扩张的企业行为被领英创始人里德·霍夫曼(Reid Hoffman)形象地称为“闪电式扩张”。
在他的新书《闪电式扩张》中,里德·霍夫曼认为,中国企业拥有鼓励冒险的企业文化,站在科技驱动创新的前沿,拥有灵活的劳动力市场和庞大的人才储备,包括巨大的竞争空间,这些条件都在促使中国市场成为培育闪电式扩张的沃土。中国企业最终将拥有比硅谷更好的闪电式扩张生态系统。
马化腾在推出微信之前,深知它会对QQ以及腾讯的整体账面利润构成巨大风险。但当时,QQ用户群的增长已经停滞,腾讯也缺乏适用于新兴的智能手机平台的突破性产品,马化腾选择承担风险并推出微信。
小米则利用闪电式扩张战略剑走偏锋,化解了其线下分销危机。2016年,国际数据公司(IDC)报告称,小米的销售额同比下降了约40%,这是由于其纯线上销售战略受到了OPPO、Vivo等竞争对手在线下布局的动摇。更有分析师当时预测小米的价值将下跌超过90%。
面对这场危机,小米通过快速、大规模的行动建立了线下销售渠道,在一年内开设了100家“小米之家”零售店。创始人雷军还放话将于3年内在国内开设1000家实体店铺。线下零售店数量的飞速增长攻破了分销困境。2017年,小米的销售额比上一年度增长59%,这使得该公司重新跻身于全球五大智能手机制造商之列。在当时,极速的扩张将会给小米的收入和现金流带来极大的负担,小米却选择了承担风险、背水一战。
与此同时,中国拥有灵活的劳动力市场,这使其在克服运营可扩张性增长限制因素方面占据优势。
比如在2012年,苹果高管预计需要8700名工业工程师来监督和指导最终参与制造iPhone的20万名装配线工人。该公司的分析师预测,在美国找到这么多合格工程师需要长达9个月的时间。但在中国,这件事仅花了15天。
中国市场庞大的人才储备是企业扩张过程中的后备军,企业无需担心因人手不足而阻碍其快速增长的情况发生。
此外,霍夫曼还指出,高强度的工作模式也提升了中国管理者的决策速度。
几乎没有硅谷企业能匹敌中国闪电式扩张公司的工作强度。在美国,标准工作时间是上午9点到下午5点,但在中国,许多的互联网企业是按照“996”的模式运营的。
斯坦福大学教授、Coursera联合创始人吴恩达曾是百度某一机器学习项目的负责人。一次他在吃饭时突然想起了一个人力资源的问题,于是他在晚上7点发短信给人力资源主管,主管随即发短信给她的团队解决这一问题。
7点30分,吴恩达提出的问题得到了妥善处理。这在中国的职场人看来,是多么正常的一件事情,但这一平平常常的举动,竟然也被霍夫曼当成典型案例,写进了《闪电式扩张》一书中。在他们看来,这就是匪夷所思的中国速度。
这种快速决策的能力也意味着员工的私人时间将被占用,许多硅谷企业可能会对此感到不适。但中国企业家适应了这种不确定性,因而能更快地行动。
闪电式扩张也存在隐患。
首先,疯狂的扩张将导致企业的短视,而相对平缓的闪电式扩张使得它可以追求更深层次的技术和更长远的发展。埃隆·马斯克关于行星际旅行的项目,以及谷歌对旨在“治愈死亡”的项目Calico著名的7.5亿美元的投资,都体现了硅谷企业在深层技术创新上的领先。
其次,中国更保守的管理和招聘方式可能会对闪电式扩张形成障碍。雅虎的联合创始人杨致远观察到,中国公司倾向于从内部培养领导人,它们很少从外部引进高管,少数被聘用的外部高管也因为不适应企业文化而表现平平。例如,雨果·巴拉是谷歌备受好评的高管,他曾加入小米担任国际副总裁,但刚过2年便离开了公司,转而负责脸书的虚拟现实业务。
内部选拔制的采用意味着企业需未雨绸缪,前瞻性地考虑人才培养和人岗匹配的问题。然而,霍夫曼表示,这也意味着中国企业之间的人才流动性很小,从而导致思想和创新的交汇也随之减少。
可喜的是,这种情况正在发生改变。
杨致远指出,第一代中国初创企业巨头已开始为下一代初创企业播下种子。例如,滴滴出行的创始人程维曾在阿里巴巴工作了8年,离开后,他于2012年创办了滴滴。在阿里巴巴的工作使程维接触到如何有效地进行规模化扩张,并建立实现闪电式扩张的知识网络。得益于此,虽然成立时间比优步晚了3年,但滴滴在2015年完成的订单数便远超优步自成立以来完成的订单总量。
怀疑论者认为,闪电式扩张产生的规模,本质上是坏的,我们应该阻止公司规模过大。
霍夫曼不同意规模化对当今世界造成危害这种立场。他认为我们今天的闪电式扩张公司,与“托拉斯时代”的公司本质不同。托拉斯垄断了钢铁、石油等关键物资的供应,消费者别无选择。但是今天,苹果和亚马逊等公司必须每天赢得客户,如果它们做不到,消费者总还有其他选择。规模创造了垄断,但规模也在创造巨大价值,大型交易平台和业务平台,使更多创新和价值创造成为可能。
成功的闪电式扩张公司通常发展到某个阶段以后,就不能被单纯视为一家企业了,它们实际上影响了所处的社会结构。
