【稻盛和夫日航】稻盛和夫拯救日航的启示
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今天是2018年12月16号,星期日,泉州,天气晴,篇文7。
不管是企业创始人,还是空降的管理高层,我们见过太多的案例:想要变革企业的经营不善的现状,总是最后无疾而终,甚乃至因此而引咎离职。难道企业经营的变革真的就这么难以实现和落地吗?方法当然也是有的,但是通常管理层碰到的问题,比想象中的要棘手,管理层没有充分的调研、计划、组织实施,同时也忽视了文化的力量等,往往问题就出在这里,本文藉以通过稻盛和夫2010年拯救日航的案例,来给以迷茫中的管理者一些启思。
2010年日本政府和企业再生支援机构为了拯救日航濒临崩溃的日航,对日航总指挥提出三点要求:非运输业经营者;在国内外有很高的知名度且有创业经验;有经营大企业的实战经验。能满足这三个条件的,非稻盛和夫莫属,因此向稻盛和夫发出“重建日航”的邀请。
稻盛和夫当初以“完全不了解航空业,不能胜任”为理由,多次拒绝邀请,后因其反复艰难的思想斗争,主要有三个原因:第一,日航如果倒闭,对日本经济是一个重大的打击;第二,保住日航3万多人的工作;第三,日航倒闭后,就剩下全日空一家独大,可能造成垄断,对日本国民来讲不利。
基于以上三点原因,稻盛和夫最终同意了接手日航,就这样,航空业经验管理经验全无的稻盛和夫,带着京瓷集团的两个董事,以及根据自己经验创造的经营哲学和阿米巴经营,来到经营问题堆积如山的日本航空。
在赴任日航后,开展了全面的调研,最终通过调研发现诸多问题,例如:在日航没有经营所需的数字;经营干部不知道谁再为利润负责;没人认为日航会倒闭等等。稻盛和夫团队基于调研的结果,通过以下的方法和手段来开展他的变革之路。
第一,零工资的奉献给了全体员工很大的精神鼓励。(稻盛和夫虽然担任日航董事长却一分薪酬都没有拿) 。
第二,按照政府再生支援机构的重建要求,日本航空要裁一部分员工,但是,同时也要保护更多的员工能够继续留在公司里工作。
第三,担任董事长后,做的第一件事,就是要明确日本航空公司的经营目标,并将这一目标反复向全体员工传达,让每一位员工时刻牢记自己要做什么,公司要做到什么。
第四,在日本航空公司,用稻盛和夫的经营哲学和人生观,对企业进行了改革,尤其是对“官僚体制”进行了彻底的改革。
第五,对于公司内部经营体制实施了改革,实行了航线单独核算制度,并确定了各航线的经营责任人。(即阿米巴经营模式)
稻盛和夫在近80岁高龄能够接受挑战,实际上在践行自己的经营哲学,把敬天爱人的哲学观进行完美诠释。对于日航这么大的企业,改革本身就存在巨大的风险和不确定性。在2011年日本还遭受历史上非常严重的一次大地震。
头几个月稻盛心情很糟糕,戒了17年的烟,因为到日航压力太大,又抽了起来。稻盛和夫甚至发动盛和孰的力量为日本航空的改革摇旗助威。随后稻盛和夫开始到一线视察,每天从早上9点持续到晚上6点,甚至利用包括周末的时间马不停蹄的进行改革,并宣导他的经营哲学观,实施了一系列的重建计划才把日航从死亡线上拉回来,不可谓不惊心动魄!
