【稻盛和夫阿米巴经营】【近观日本】稻盛和夫的阿米巴经营 你可能学不会
【"近观日本"是旅日作家、中欧商学院客座讲师陈药师在界面新闻开设的专栏,讲述日本的商业和文化】。
稻盛和夫恐怕是中国创业者最为推崇的日本企业家之一了。我每次作为导师,带领国内创业者去日本考察,都会感受到中国企业家对稻盛和夫的崇敬与学习的欲望。但我也深深感受到,对于很多中国企业家来说,学习稻盛和夫常常流于表面,或者急功近利。人们热衷谈论他如何塑造了两家世界五百强的企业,热衷讨论他如何让濒于破产的日航公司起死回生,人们甚至希望,聆听了稻盛和夫的只言片语就能够成为稻盛和夫第二,这显然是不可能的。
稻盛和夫在经营方面最有效的方式,叫阿米巴经营,很多国内公司都曾经试图导入阿米巴经营,但有效果的非常少。因为他们误解了阿米巴经营的初衷,如果你希望阿米巴经营能让你获取更大的利益,那一定是错的,阿米巴经营的前提是你有勇气让公司的经营极为透明,让每一个员工都了解公司的收支情况,如果你有很多小秘密不愿意让员工了解,你就无法实现阿米巴经营。
更重要的是,阿米巴经营虽然有一套完整的理论和方法论,但每个行业的情况不一样,很难完全套用这个理论。没有一副药能包治百病。你需要了解阿米巴的前提、提出的背景,熟悉他的方法论,还得破除公司里那些因循守旧的人的阻碍,才能完成阿米巴模式的建立。
我们先解读一下阿米巴经营的由来,然后再看看他是如何在公司里推广阿米巴的吧。
稻盛和夫第一家创办的公司是京瓷,主要是研发新型陶瓷技术,一开始公司里就七八个人,稻盛和夫亲力亲为,从技术研发,到产品销售都是自己来。可等到陶瓷技术商业化之后,公司飞速增长,几年之内,员工就达到了二三百人,直到那时候,稻盛和夫还是跟诸葛亮似的,事必躬亲,差点出师未捷身先死,他想起日本流传着一句话叫,中小企业像脓包,大了之后就会破。
就是中小企业飞速发展到一定规模,各种问题就会显现,如果这时候经营者不考虑如何应对,就会让公司散黄儿。
稻盛和夫当时的境遇就差不多这样了。不堪重负的稻盛和夫有一天突然想明白一件事儿,既然我一个人管理几百人的公司那么费劲,为什么不让中层领导参与管理呢?你管几百人费劲,但是管理二三十人,应该游刃有余吧。
进一步,他想到,为什么不把公司细化,并且让每个小部门都独立核算不是更好吗?这基本上就是稻盛和夫提出阿米巴经营的初衷。
但阿米巴经营的意义还不仅限于此,让各个小的集体独立核算、独立运营,结果就是经营变得极为透明,每个部门赚了多少钱,花了多少钱,几乎尽人皆知。这在一般公司其实很难想象的。特别是,60年代的时候,日本有一段时间劳资对立比较严重,很多企业领导不愿意让员工知道公司的业绩情况,省的他们痴心妄想要求加薪。
但稻盛和夫则反其道行之,让整个公司变得特别的透明,就跟没有雾霾的北京似的,一览无余。
稻盛和夫进一步想到,要让员工都有责任感,都有成本意识,自己就不会那么疲于奔命了 。
成本这东西大部分都是在生产现场发生的,如果现场的每一个员工都能理解缩减成本的意义,并且严于利己,不就能最大限度的缩减成本么?
于是,稻盛和夫就尝试着细化生产部门了解每一个环节的成本和销售情况。
举个例子。比如说,精密陶瓷的生产分为原料、成型、烧结和加工四个环节,每一个环节都是一个独立核算的小组织,向上一个机构采购原料和产品。比如,原料部门把原料卖给了成型,那成型部门就完成了一次采购,再卖给烧结,就完成了一次销售。这样一来,每个小组织都独立运营,每个小组织都要考虑采购成本和销售额的问题。对于稻盛和夫来说,他只要是看一下每一个小组织就能知道哪个部门成本控制的好不好。
这个就是阿米巴的雏形。那为什么叫阿米巴呢?阿米巴是一种单细胞动物,放到企业经营里,也就是说让组织变小,变得跟单细胞一样。
但这里面还有个问题,你把公司划分为小的阿米巴了,那每个阿米巴都有一个负责人,负责人权限挺大,包括制定经营计划、业绩管理、劳务管理、原材料采购等等。这就要求负责人得有财务知识,看得懂财务报表,可是一般混迹在企业前线的人,懂技术不懂财务,这个问题怎么解决呢?
解决这个问题其实就是解决稻盛和夫自己的问题,因为稻盛和夫也不太懂财务,完全看不懂报表上那些跟天书一样的专业词汇。所以,稻盛和夫就琢磨,财务对公司的意义到底是什么呢?他发现,有些公司把财务外包给财务公司,外包公司每个月负责做报表,还有的公司引入了电脑财务系统,各个部门都把自己的财务数据输入,这样老板就能知道整体的财务情况。
可是这两种方式都有一个共同的问题,就是工作现场的员工无法了解财务情况,也就没法知道公司的整体运营状况,没有责任感,怎么能有责任心呢?
稻盛和夫想到了家庭记账法,这种方式简单快捷,一目了然,既然一线员工看不懂损益表,那就让他们做成这种简单明了的方式。
稻盛和夫给这个表取了一个名字,叫单位时间核算表。这个表大体上就分为两项,一个是总收益,一个是总支出。收益不用解释了,支出就包括所有的支出,采购费用、加班费用、佣金等等。两项一减就知道利润是多少了。
这个表的单位时间是小时,所以你可以随时看到营收情况。还有,你把一个月的总利润除以花费的总时间,也就是多少小时,就能看出来每个小时挣了多少钱,当然也能知道花了多少钱。
而且这个方法不仅仅适用于制造环节,就连销售部门也导入了单位核算表。也就是,销售部门要从产品部门那里花钱买产品,然后再卖给客户。卖来的钱减去人力、销售渠道的费用,剩下的就是销售部门的利润。
这就解决一个问题,很多销售会说,集团内部成本太高,你不降价卖产品就会竞争不过别人,导入阿米巴经营之后,生产部门的成本是清晰的,而且还能控制,所以销售部门和产品部门互相看不上对方的问题就能解决,至少也是有章可循。
这个东西说起来容易,但其实在当时的日本制造业,真的是一大创举,因为一般公司都是三个月,或者半年做一次结算,可是京瓷每个月都会算成本和收入,这种方法广受日本企业欢迎,并且纷纷效仿。
此外,这种方式是纯透明的,哪个部门赚钱了,哪个部门花钱太过了,都一目了然,每个员工也都有了自己的责任感,你要是不想办法节约开支,就可能被下一个环节的部门指责浪费。而且,既然各个环节都是采购的关系,万一发现上一个环节的产品质量不过关,或者价格太贵,下边的环节是可以拒绝采购的。所以每个部门都要努力控制成本,同时还得管控好质量。
导入了阿米巴经营之后,最重要的价值就是员工积极性提高了,以前干多干少一个样,反正我一个月拿那么多工资,有了这种独立核算之后,每一个小阿米巴都必须要缩减成本增加收入,才能不被鄙视。
既然阿米巴经营那么好,那到底该如何导入呢?稻盛和夫也提出了几个要点。一个就是细分阿米巴不是越细越好。那到底怎么细分呢?,每个行业不一样,不好一刀切,但是有一个原则,就是细分的阿米巴,要能独立核算,要有收入,有支出才行。此外,阿米巴得能独立完成业务,比如说,你是一卖烤肉串儿的,穿串儿这个工作能不能成为一个阿米巴呢?当然能,因为我在一些超市看见有卖穿好的肉串儿,也就是说串肉串儿是一个独立的业务。
还有一个推广阿米巴最重要的原则,就是能够贯彻公司的整体目标和方针,如果没有这个指引,你再怎么导入阿米巴也是枉然。
所以导入阿米巴经营是一个漫长的细致的,甚至要遭到反对的过程,在这个过程中,你要有极大的勇气来让经营情况完全透明,要站在企业整体目标的角度来划分阿米巴,譬如,你如果认为顾客是最重要的,那么阿米巴的划分就要考虑到公司是一个整体,品牌是一个整体,对于顾客来说,他们不在意你有多少阿米巴,他们只在意自己能否享受到该有的服务和产品。
阿米巴之间互相推卸责任的情况也不会减少,对于经营者就要做出裁决,以公司利益为指引方向,协调各方的得失。非如此,不能理解阿米巴经营的要义。
