周希俭中脉家破人亡 周希俭系统产业化梦想新商业模式专访

“如果你只是把直销队伍看作一个销售渠道,那确实是乱七八糟。但如果你认识到直销队伍其实是个系统,那就‘不乱反正’了。”周希俭说。

不可否认,直销企业庞大的直销员队伍,首要的就是其渠道属性,也就是承担销售功能,这让许多人把直销队伍直接等同于渠道。在当下这个“渠道为王”的年代,确实可以在这个千万人组成的“人员销售渠道”销售各种各样的产品和服务。

“渠道为王”的思维让众多渠道拥有者“挟渠道以令天下”。大卖场、网购渠道、直销企业,无不是在渠道做到一定程度后,就引进更多的商品,并且渠道“进场费”节节攀升,不断欺压供货商,普遍实行“坐地收租”的渠道霸权主义。

“如果你把我们的产业化简单地用渠道为王的思维去看,那就流于表面了。”周希俭说,“这个行业不乏一些公司,看到哪些产品好卖,便把这些产品导入到销售系统,通过买卖赚取差价。我们不一样。对于我们来说,渠道是很重要的一个优势,但核心优势是系统。我们不是渠道为王,而是系统为王。”

系统为王

“系统”是现代人常挂在嘴边的一个词,不同的语境有不同的含义。但在周希俭的语境里,系统则是完全的直销语言,然而周希俭所说的系统,却又超越了一般直销人的理解。

什么是系统?按照常规的理解,系统特指从事营销团队建设所应该共同遵循的理念、原则、方法、技能,通过书籍、资料、录音带、光碟以及各种培训会议,形成复制系统的工具,将这些理念、原则、方法、技能复制给系统的每个成员,让每个成员都按照这个成功的方法去做事。

因为这种方法是通过研发并在实践中得到检验的成功模式,每个人都按照这个模式去从事相同的事情,系统成员均能获得成功。可想而知,每个成员的小成功汇聚起来,自然可以达到系统的整体成功。而由于成功的样板效应,会吸引更多的人加入进来,他们通过不断的培训和系统原有成员的传帮带,新人也能迅速地掌握这种成功的方法,这便使系统像滚雪球一样越滚越大,不断取得更大的成功。

周希俭依然记得第一次接触系统时所感受到的冲击和震动。那时候他还是一家企业的直销员。2000年,他所在团队的一个DD(直系直销商)为加入系统,退掉了直销卡,当时这家企业规定退卡要一年后才能重新加入,这就意味着他会丧失累积多年的团队地位和直接利益,一夜之间又要从零开始。

他说:“人不怕重头再来,最怕就是没有未来。”更让周希俭吃惊的是,不仅自己的团队,其他团队也出现大面积人员退卡,后来才得知是安利耶格系统在招人。周希俭由此开始接触系统,意识到一个团队的经营要靠系统,而不是几个人卖产品。

周希俭对系统的认识和学习并不是一蹴而就。刚开始他看到的系统是一种让团队超速成功、谈成客户、提升业绩的教育方式,从具象的载体看,系统就是工具流,是一本书、一张光盘。这十多年来的沉浸和研究后,现在周希俭体会最深的是系统的文化。

“以前系统倡导的是成功的方法,强调用复制的方法去达到成功。但现在看来系统首先是一种文化,只有通过文化的影响,方法才能得到贯彻。”系统成员千千万万,每个人都有不同的行事方式,要让系统成员“统一行动”,真正按照系统方法去做,就要将系统的运作思维,从“形而下”的模式逆向为“形而上”的模式。

系统不同于企业,可以通过严格的规章制度要求每个成员;更不像部队,可以用近乎残酷的处罚制度要求每个士兵,而要让系统成员“统一行动”,只有通过不断的培训教育,从思想上统一了,行为才能统一。

所谓“形而上”的模式,就是首先设定系统的使命感和愿景等理念方面的内容,这是系统共同的奋斗目标。其次是要统一共同的价值观,所谓“道不同不相为谋”,当拥有共同的价值观,大家才能走到一起。最后就是精神的激励。

每个人在为目标奋斗的过程中,总会遇到各种困难和阻力,通过精神层面的刺激,再加上外物的刺激,大家就可以相互鼓励、同舟共济,改变单打独斗的局面,不轻言放弃,大家协同前进,真正做到咬定目标不放松。这些看起来务虚,但这种形而上的内容可以让团队做到“心一致”,而贯穿始终的,才是形而下的统一的行事方法,让团队“行动一致”。

形而上与形而下相结合,务虚与务实相结合,系统千千万万的人“心一致、行动一致”,形成协调一致的思维模式、行动模式,通过培训可以使大多数人的价值观相同或相近,集众人智慧创造出可以被复制的成功模式,系统自然能够成功。

这就是周希俭执掌中脉科技后,为什么将很多时间花在文化打造上的原因所在。在建立道和商学院时,他甚至亲自研发课程、亲自充当教练,目的就是为了使系统做到“心一致、行动一致”。这也是中脉道和之所以成功的最重要原因。

要做到“心一致、行动一致”,在常规的情况下,让几十人或者几百人做到比较容易,让几万人或者几十万人做到则不可能;让大家一开始做到比较容易,让大家始终如一地去做则不可能;让老成员都做到比较容易,让新成员都做到则不可能—但这一切,系统都能做到。

这就是系统的魅力。

这就是周希俭倡导系统为王的底气。

周希俭讲述从系统到系统产业化

如果周希俭仅仅是利用系统做好中脉科技的直销业务,也许不足为道,但周希俭要实现系统产业化,则大可探究一番。

与渠道为王的霸权主义不同,周希俭的系统产业化是一种系统为王的开创主义。这也许是没有人做过的大胆之举。因为在一些直销公司只是简单引进产品借助直销业务销售渠道销售产品的时候,周希俭却把品牌、研发、生产制造全都纳入囊中,甚至包括顶层的金融业务,涉及的不是一个领域,而是多个领域。“只有实现整个产业链条的多方位延伸才叫产业化。”周希俭如是说。

这无疑是典型的多元化。而在倡导专业化经营的今天,周希俭的多元化战略有何独特之处?

“仍然是系统。我们的多元化是以系统为依托,这既是我们进行产业化的基础,也是我们进行产业化的动力。”周希俭解释说。

系统产业化的关键在于,系统既很好地解决了传统多元化的难题,又给多元化参与者提供了事业机会,二者相互促进,同时促进直销主业增长。

不少多元化发展无法成功,是因为产业的差别性太大,或者渠道的特点不同,使得商业资源的优势无法互通,而系统大量的销售人员,通过教育以及市场实操、会议培训等,会形成自主的企业化经营单元。这些单元就构成了商业连锁中最小的单位,可以向外辐射,推动更多的商业模式。

而通过人脉资源,可以让多元化经营的优势最大化发挥。借鉴不同产业内互通的销售理念,或者共享的客户群体,相同的渠道推广模式,利用此三者互借的优势,就可以使多元化真正发挥优势—一个优秀的创意,一个优秀的管理团队,一个很好的商业模式,一个忠诚的顾客群体,就会形成并推动一个商业型态不断优化的基础。

因为产业化的带动,经销商不仅在直销领域实现了财富自由,同时在多个领域的成熟平台上得到经营的乐趣。搭建平台,就可以让更多的经销商在此发展。

从商业模式上讲,这既是一种带领,让更多的人加入这种模式;同时也是一种服务,搭建一个平台,让更多的人能够免除前期初创与培育的挑战而直接进入发展期。

周希俭解密道和产业化凭什么

多年运筹

系统产业化绝不是现在才有的,而是周希俭多年的夙愿。

周希俭出生在浙江海宁一个知识分子家庭。据说,他的爷爷是大地主,父亲当时身边的仆佣就有好几个。父亲学了一身本领,琴棋书画样样精通。

海宁自古以来商业就非常发达,尤其是清朝乾隆年间,当时海宁商人做的是皇家生意,所以大部分海宁人有经商的天分。敢想敢干,做一番大事,是许多海宁人的共性,好像只有这样才配得起先祖们做皇家生意的荣耀。

周希俭就是这样的一个人。1975年出生在浙江海宁的他,内心深处一直洋溢着这样的梦想。

周希俭曾有过稳定的工作,收入颇为不菲。但他20岁就开始创业,卖过音响、服装,均大有斩获。1996年开始做直销,在一家企业做到翡翠营业经理。从2002年到2006年,他先后进入如新、月朗国际,期间他以11个月的时间成为如新中国第一户寰宇领袖。

也正是在如新,周希俭开始了系统化运作的实践,他创办的协美系统,完全按照公司化运作,是亚洲第一个按照公司化运作的系统。这也为他后来运营直销公司打下了扎实的基础。

2009年周希俭进入中脉集团,出任中脉国际副董事长,以35岁的年龄成为中国最年轻的直销企业家。在他的引领下,中脉建立了道和系统,开始抢滩直销市场,3年内在中国各地开设了超过5000家生态养生馆和近20家分公司,并在美国、日本、菲律宾、俄罗斯等国家开拓市场。仅仅用了3年时间,他就让中脉在行业内一鸣惊人。

从直销人蜕变成企业家,再经过打拼,一个人或许能就此打造一个商业王国,这无疑是成功的,甚至是众多人梦寐以求的结局。而在直销历史上,这样的商业大戏曾多次上演。

当代最著名的直销企业,其创始人无不是直销员出身。安利创始人温安洛和狄维士就是一家直销企业的直销员,玫琳凯创始人玫琳凯艾施也曾是一家直销企业的直销员,他们创造的直销传奇同样令人尊重。

周希俭如果按照常规的路子走下去,几年十几年,他无疑将演绎类似的直销传奇。

然而,这远远满足不了这位海宁人的欲望。

如果仅仅停留在这个层面,可以说周希俭是成功的,但他只是在复制成功,走一条前人走过的路,并且做一件前人做过的事—生产产品并以直销的模式销售出去。

“要成就一番大事业,首要条件就是要敢想。”周希俭常常这样说。

周希俭敢想的,绝不只是成为一个优秀的直销员,也不只是打造一家直销企业,而是比直销企业更宽广的系统产业化,尽管他知道前一步是后一步的基础。

“实现系统产业化,是我不变的梦想。”周希俭坦言,在如新运作协美系统的时候,周希俭就提出了系统产业化的构想,如今这已经成为道和系统的梦想。

最佳时机

尽管几年前就有了系统产业化的构想,但周希俭认为,现在才是实现系统产业化的最佳时机。

事实上,系统产业化尽管是周希俭的首创,但许多系统的领导人曾有过类似的想法,并且同样拥有成熟的系统,可惜鲜有成功者。

为什么呢?“并不是系统本身的问题,而是机制问题。”周希俭说,“这个机制,第一个机制是,系统产业化必须是公司化运作而非系统运作,第二个机制是系统领导者要有决策权。”

系统产业化首先要公司化运营。

许多系统领导人在系统发展到一定程度后,会觉得系统就是自己的资产,也会过于迷信自己在系统里的领导力,认为自己想干什么,大家都会跟着他一起干。“这是一种错觉。”周希俭说,“第一,系统成员会认为这是个人行为,不能代表公司;而公司运作则是以公司的资产和信誉做背书,信誉度高;第二,系统的能力有限,但公司实力强大,并且公司背后有强大的资源;第三,系统属于松散型组织,难以有稳固的财务机制和项目运营机制,但公司有严格和规范的制度,并且能确保执行;第四,系统的合作公司并不喜欢,怕你走偏,但系统的任何做法都不用向公司汇报,所以合作公司会阻碍发展,系统下的人也会向公司投诉。

”

系统产业化的第二个必备条件是必须有决策权。系统产业化并不是简单地卖产品那么简单,而是牵一发而动全身,投入大,回报周期长,并且一旦成功收获颇丰。系统领导人如果没有决策权,则很难在项目选择、运营战略、分配机制等方面制定与系统成员诉求相匹配的模式。

庆幸的是,周希俭现在这两项必备条件都已具备,此次系统产业化,完全由中脉科技担纲运营,而周希俭作为公司的副董事长,同时是道和系统的领导人,拥有产业化所必备的决策权。而这些,刚好是其他系统领导人所不具备的。

随着道和系统的成熟,让周希俭迎来了实现系统产业化的最佳时机。

失败是成功之母

俗话说:失败是成功之母。

早在十年前,周希俭已经试水系统产业化。2003年他和他的团队在温州开办咖啡厅,装修、用人都用上了当时如新协美的系统文化,他以为只要系统团队建立起来,任何问题都能迎刃而解,任何事情都能做。“最宝贵的智慧往往从探索中得来!”对待往事,周希俭显得诚恳又沉静。

那是一次并不顺利的产业化经历。周希俭回忆说:“当时是要系统成员开店,并没有设定开店的资格门槛,结果有些人把身家投入进去后,每天便盯着营业额。没办法,本来就只那么一点钱,谁都会盯住。结果忘了自己的直销主业,而是去经营咖啡店。结果怎样呢?他擅长的是做直销,但却干了经营咖啡店这件不擅长的事情,反而把主业丢掉了。可在经营咖啡店的时候,他又和客人讲直销,结果把客人也讲跑了,两边都没有做好。”

吃一堑长一智。这次进行系统产业化,周希俭的原则是:“直销的归直销,产业化的归产业化。”所有的产业化项目,都聘请专业人士经营。除此之外,对参与产业化投资也设定了门槛,规定只有钻石皇冠俱乐部的成员才能参与。

“这些成员都有较好的组织能力、领导力和影响力。这些人的收入都有比较好的保障,抗风险能力强,投资产业化后,并不需要时时来盯着投资的项目,哪怕做失败了也关系不大,这样才能专心把自己擅长的直销业务做好。相反,如果资金不充裕,你叫他不盯着都难。”

那系统伙伴做什么呢?系统伙伴只干他擅长的事情—做直销业务。而在产业化项目方面,他们只需要做两件事:消费和推广。“我们有庞大的人员网络队伍,他们本身就是巨大的消费群体。而我们又会通过一套奖励机制,鼓励他们去推广我们的产业化项目。

这种推广的力度,不是一般的广告投放所能比拟的,并且可以迅速地扩充更多的消费群体,形成一种裂变效应。”至于怎样推广,周希俭微微一笑说,“这个不用担心,因为我们有系统,按照系统去做就可以了。”

这位海宁人,永远是那么淡定而从容。

窗外,天色已经昏暗了,黄埔大道亮起了路灯,一座一座高楼大厦绵延而去。周希俭说:“在道和系统3周年年会上,我向6000名合作伙伴承诺,两年后要在广州建一座39层的总部大楼,在容纳5万人的会场里召开5周年大会,让产业化达到100亿元。

”现在是周希俭最梦寐以求的状态,他已经等待系统产业化十几年,走过这段艰辛的路程后,梦想终于渐渐落地,但在两年内要兑现自己的承诺,周希俭无疑还要面对不少的考验。然而,梦想、责任自有万钧之力,这或许正是他坚定不移向前迈进的理由。