碧生源保健品 保健品行业观察 碧生源如何四次走出险境?
人跑的过快容易摔跟头,企业也是一样。2002年9月,碧生源常润茶销售收入虽然已超2000万,却出现大幅亏损。原因是,企业扩张太快,人员增加太多,管理方法粗放,比如说新进员工培训不够,售后服务不到位,销售管理脱节,消费者投诉较多等等。碧生源痛定思痛,及时调整战略,收缩市场,原来的13个办事处被砍掉8个。
穿鞋的PK光脚的,碧生源遭遇惨败
保健品市场被激活,催生新的销售模式。2003年,保健品市场一片繁荣,许多企业的销售业绩频放“卫星”,在赚快钱的利益驱动下,市场销售模式也随之改变,一类是采用包销,另一类是沿用经销。碧生源是后者的代表之一。
包销的优势是,生产企业不养销售队伍,成本降低,获利稳定,产品的市场运营由包销者负责,这样就能很快抢占市场制高点,俗称“跑马圈地”;劣势是,生产企业无法把控销售行为。经销的好处是,生产、销售都是自己做,心中有数,容易掌控;不好的是,虽然稳健,却略显保守,市场的占有率不断被竞争对手蚕食,企业发展的脚步变的迟缓。
摒弃野蛮生长,心系百年老店。解决了碧生源的“吃饭”问题后,作为职业经理人出身的赵一弘,开始谋划心中的念想,脱胎换骨,把公司从“游击队”变成“正规军”;规范经营、稳健发展,使碧生源逐步成长为一个值得社会尊重的大公司。康师傅就是碧生源的明天。
然而在当时,保健品行业整体发展水平不高,为赚快钱而透支未来的情况普遍存在,不少企业只是将保健品作为阶段性获利的工具,他们随时做好了逃离这个行业的准备。在这种环境下,如碧生源一样较早专注这一领域,并希望深耕细作的保健品企业便显得有些另类,甚至承受了更大的压力。
穿鞋的PK光脚的,碧生源遭遇惨败。变革是需要付出的,让赵一弘没想到的是,来的这么快,这么惨烈。2005年初,碧生源空降一名原顶新公司的高管担任总经理,公司进入职业经理人时代。当时的保健品市场,包销商以谋利最大化为目的,很多时候根本不在乎产品品牌的声誉,问题广告满天飞。
夸大功效、过分承诺、虚假宣传,过度透支消费者对保健品的信任度。相比之下,以自行经销为主的碧生源行事谨慎,重视品牌,在宣传方面力求严谨,中规中矩,不敢越雷池半步。在竞争对手步步蚕食之下,碧生源常润茶的销售一落千丈,出现巨额亏损。总经理黯然离职。赵一弘说:“公司到了生死存亡的紧要关头。”
传统思路困扰经营策略,碧生源再起波澜
制定游戏规则,“掌柜”和“东家”有福同享。9月的一天,碧生源的核心团队在山西平遥召开“遵义会议”,在借鉴日升昌票号经营模式的基础上,碧生源(掌柜)改组经营团队,创新营销新模式,即对新的销售公司(东家)实行“虚拟股份制”,拿出30%的股权收益奖励一线销售人员。这不仅仅是激发大家的生产力,而且是改变了生产关系,员工和企业不再是雇佣关系,而是企业的小老板之一。
利用新媒体,运用营销新工具。2005年前,平面媒体广告一统天下,保健品企业都是在报纸上狂做广告。伴随着电视媒体的崛起,碧生源率先尝试电视广告。“快给你的肠子洗洗澡吧”成为中国老百姓耳熟能详的广告语。新颖直观的广告顿时吸引了公众的眼球,传播效果实现倍增。
推行新的分配制度,借助营销新工具,加上成熟的市场营销策略,碧生源的销售业绩出现“井喷”,2006年销售收入突破亿元大关;2007年销售收入2亿,碧生源的市场版图扩大到15个省市。
经过两次的“淬火”,碧生源可以说“成材”了,拥有做大的潜力。据徐华锋介绍:“在保健品行业,评判一个企业是否成材,需要具备两个条件:在某一市场,单品月销售收入过百万;在全国市场,单品销售收入超亿元;这两个标志也说明一点,销售团队过关了,其执行力、管理能力、品牌运作的综合能力基本到位。”
在大好的形势下,碧生源雄心勃勃,准备杀向空白市场。然而,一些合作伙伴和保健品行业的资深人士却对此有两种声音,一种观点是固守现有市场,做精做深,当个“地主”坐着数银子,何苦再去冒险?另一种意见认为,不能小富即安。应该抓住新的机会,乘胜追击,做个产品覆盖全国的大公司。
不同的外部声音对碧生源的决策造成较大困扰,两种意见一度僵持不下,公司决策层不得不再次对现有的经营策略方向进行认真考量。2008年初,赵一弘排除外界干扰,组建新团队,亲自挂帅开拓新市场。年底算账,新入市场的销售业绩很给力,碧生源的销售总收入超4亿,又扩大了5个省的市场份额。赵一弘追忆往事,感慨地说:“当初行业内的不同声音,的确是一剂清醒剂,它促使我们更科学地评估,更理性地决策。至今我都很感激。”
无独有偶,2009年9月,碧生源决定引进私募,这在保健品行业又引发争论。不理解者认为,你们做的很好,公司又不缺钱,何必引入第三方指手画脚,这不是给自己找事吗?与上次全国市场布局相比,碧生源这次的决策更加谨慎,这关乎到公司的转型和长远的未来。
“这两次分歧的根源来自于两种文化之间的冲突,一是作坊式经营,陶醉在现有的成绩上数小钱;二是自我挑战,不满现状,做百年老店,成为社会认可、公众尊敬的上市公司。”赵一弘说,公司潜在的最大风险还在于,当我做出错误的决策时没有人来制衡。引入私募,改变公司治理结构,成立董事会、执行委员会,用制度约束我自己。
值得一提的是,碧生源的过往经历似乎还暗示着,企业在跨越式发展中常常会被行业传统思路制约,这对每一家希望寻求自我突破的企业来说都是一种考验。
一场飞来横祸,把碧生源逼入绝境
5个月零两天完成上市,碧生源创造了“神话”。2010年4月,碧生源启动上市,9月成功在香港联交所挂牌,打破了摩根斯坦利、瑞信两家投行36年来扶持上市公司的最短纪录,被国内外媒体称之为“神话”。此刻的碧生源意气风发,朝着新的目标,又吹响了冲锋的号角。
一场飞来横祸,把碧生源逼入绝境。2012年1月12日,有媒体质疑“碧生源公司上市前的三年,其广告违规23次;该产品广告还因严重欺骗和误导消费者、夸大保健功效等原因,上过广东食品药品监督管理局的"黑榜"”。受此影响,碧生源的股价下跌35%,市值蒸发7.4亿港元。
本次媒体就两个“关键词”展开“笔诛讨伐”:不良反应、广告违规。
“关于不良反应,这确有其事。”该公司董事长助理王亚楷解释说:“我们曾经对此进行调查发现,出现此类情况与消费者饮用不当有关,一是习惯放凉了再喝,二是反复冲泡。”对此,碧生源在常润茶的说明书上添加温馨提示:饭后饮、趁热喝、一杯即可,无需反复冲泡,建议根据个人体质差异,酌情增减饮用量。
至于媒体反复提及的23次广告违规,都是公司上市前的“老故事”,而且碧生源已在招股说明书上有详细的披露,公司上市后再无任何违规情况出现。对于某媒体的报道,有香港媒体评论指出,大陆媒体是在“炒碧生源的冷饭”。
此次风波,给碧生源造成了巨大的损失。一方面,赵一弘感到惋惜:“本次事件,碧生源缺乏危机公关的应对之策,没有及时发出自己的声音,出现舆论一边倒的局面,只有被动挨打的份儿。”另一方面,赵一弘却又很淡定:“一是苍蝇不叮无缝的蛋,你被叮了说明你还有瑕疵,本身有待改进的地方;二是我们引以为自豪,你被叮了说明你本身有料,值得被叮。
”遇到每一次拐点,碧生源从不怨天尤人,把它当成公司新的开始,主动应对,愈挫愈坚,这已成为该公司的鲜明个性。
“上下危机意识不强,内在变革动力减弱,市场对抗能力疲软,竞争意识明显薄弱,是当下碧生源存在的严重问题。”赵一弘说,目前我们正在采用“刮骨疗毒”的方式,诊治自身的“顽疾”,解放员工生产力;同时,加快公司转型蜕变,抓紧推出新品,进军饮品、药品等领域,大幅提升业绩,夯实企业对抗竞争的实力。
提到《条例》的出台,赵一弘认为,随着监管的不断优化,这对保健品行业“去劣存优”和“规范中发展”将起到积极推动作用。由于实力雄厚的“大佬们”强势入市,未来5年,保健品市场的竞争会愈发惨烈。经过第四次危机的碧生源,尚未完全复原,市场却没有给它喘气的机会,竞争又已狼烟四起。碧生源能否弥补自身短板,在新一轮的挑战中安然度过,笑到最后?我们拭目以待。
