松下幸之助的“水库式经营”
在中国,最古老的企业是成立于1538年的六必居,中国现存的超过150年历史的老店仅此5家。2008年,韩国银行发布了《世界企业研究报告》,报告显示,在日本,具有150年历史以上的企业就有2.5万家。针对其中4000家老字号企业进行的调查显示,普遍具有的特性是:求稳。
松下“水库经营法”则完美应用了稳字诀。
“水库式经营”:经营要留有余地
创建于1918年的松下电器,至今已经百余年,创始人是被誉为“经营之神”的松下幸之助。经营松下电器成为百年长青企业,松下幸之助秘诀之一便是“经营要留有余地”的思想。
1965年2月,在冈山县仓敷国际饭店召开了第三届关西经济界研讨会。会上,松下幸之助发表了题为“水库式经营与合理经营”的演讲。
所谓“水库式经营”,就是从一开始就保留一定富裕量的经营模式,如同把水蓄在水库里,根据需要慢慢放出一样,让设备留出一定的富裕,在需求发生变化的时候,合理调整设备的运转,以避免出现产品供不应求或供过于求的情况,保持经营的稳定。不仅是设备,资金、人才和产品库存都是同样的道理。
松下幸之助提出倡议:“水库式经营看似难以实行,但是我们有责任一起在保证合理利润的同时开展稳定的经营,为社会的发展做出贡献。因此,我们必须坚决地实行水库式经营”。
在松下幸之助早年创业向银行贷款时,即使公司只需要1万元,他还是向银行借2万元,并把多余的1万元存入定期存款。这让很多人不解:以高息向银行贷款两万,却把其中1万元以低息存入银行,一来一去,损失的差价并不少。而松下幸之助认为:若把利息的损失当作是保险金,就不算是损失了,在需要的时候,随时都可以提出来使用,而且银行总会十分信任我。
松下幸之助随即指出:经营一个需要10亿元资金的企业,如果只准备10亿元,万一不够时,那就糟糕了。所以,需要10亿元,应当准备11亿元或12亿元,这就是“资金水库”。
“稳字诀”的延展:从战略的角度思考
“水库式经营法”除了必须建立“资金水库”之外,还需建立“人才水库”、“设备水库”、“库存水库”、“技术水库”、“产品开发水库”等,总的来说,就是在企业经营各个领域都需要保持足够的弹性,留存预备力量对冲风险。
只顾眼前的做法是十分危险的。水库式经营不是靠眼前的利益而获益的,如果仅仅筑起资金、设备水库并无法在短期内产生利润。但是采取水库式经营从长远角度来看则比较可靠,很少出现败局。所以企业如果希望长期稳定地发展,就必须筑建经营中的水库。
日本另一位“经营之神”稻盛和夫说,拥有5万名员工的京瓷公司,即使七年不赚一分钱,也能做到不裁人,不倒闭。这说明两个问题:一是日本企业很注重现金流;二是日本企业很少有盲目扩张上市。
当然,从企业战略的角度思考,现代日本企业管理普遍在应用“水库式经营法”,这种思维方式其实中国古代早就有了。古话说:做人留一线,做事留三分。意思指的就是做人做事留下可以调整的余地,用长远的眼光思考问题。
资金链断裂:金立手机和厦华电子的折戟沉沙
金立很是火了几年。早在2011年,金立手机全球出货量超过2000万台,是国内最大的功能机制造商。
2017年时,金立已在国内开拓了10万多个合作网点、7万多个专区、超过30万节专柜;外销40多个国家和地区,并已进入8个国家运营商体系。在印度和尼日利亚市场以金立品牌销售,市场占有率较高。
然而,2017年底,金立的危机突然爆发。金立传出高管团队在塞班岛赌博、欠债高达数十亿消息,导致金立开始爆发资金链危机。
2018年12月17日晚,法院正式裁定金立破产。
曾是中国手机行业的领导者,如何沦落到如此田地?
金立倒闭的最直接原因是财务危机,没有“资金水库”。
厦华电子公司创立于1985年12月,是一家专业的电视机生产企业,在2004年率先向平板电视转型,并一度占据国内平板电视第一的位置。
厦华经营的品类囊括了手机、计算机、显示器、传真机、系统集成、微波通信设备、电子商务等几大产业领域,拥有22家合资企业、个配套厂。1999年,厦华又提出把手机、电脑两大业务列为和彩电生产并重的支柱产业,并尝试显示器、传真机、系统集成、微波通信设备、电子商务等五大产业领域。
到2001年底,厦华移动通信设备有限公司的净资产已成了负6600万元,到2002年3月底,整个手机业务亏损了近1亿人民币。在手机业务连续亏损两年的情况下,厦华不得不壮士断腕,把手机业务出让给了联想。最终,2005年12月,台湾中华映管入主夏华。
盲目扩张、过早过度发展多元化。资本单一、资金匮缺,是厦华玩多元化的大短板,最终被迫走上了重组的路子。
美的和格力转型:注重长远投资和利益回报
设定可持续发展的长远战略目标,每每投资都考虑几十年以后的市场定位和变化,并且开始逐渐有规划的去实现多元化降低风险,储备资金、技术和人才,保持长期利益不断延续。
从与小米的战略合作,到智能家居战略的推出;从竞购GE家电业务,到拿下东芝;从打造智能工厂,到出海并购德国库卡机器人;再到将以色列运动控制系统解决方案提供商高创50%的股权收入囊中。五年时间,美的一步步走回正轨,并成功转型。
美的集团董事长方洪波目前在内部提出的要求是,未来要进一步向全球化发展,产业要更多元,收入结构全球化,要把美的集团的资产配置在全球不同市场。“未来国内和海外收入各占一半。”
“美的过去几年,没有新增一亩土地、一平方米厂房,钱都投入到技术创新、产品创新、劳动力效率提高上。”方洪波指出美的转型的思路。
4月28日发布2018年报的同时,格力电器发布公司章程修订案,将“电子商务的规划和实施,提供电商平台网络开发和维护。经营电信业务及增值电信业务,信息传输、软件和信息技术服务”加入公司经营范围。这意味着格力将加大对电商平台的投入力度,重新梳理与销售公司关系,探索线上线下融合。
而针对格力未来的多元化产业布局规划,董明珠指出了格力的四大布局。除了加强空调为主业外,还包括生活电器(厨房电器、洗衣机、冰箱等);高端装备(智能装备、工业机器人、数控机床等);通信设备(物联网设备、智能手机、芯片、大数据)等。
无论是美的还是格力的多元化发展路线都是稳字当先,在人才、资金和技术储备上领先于同行对手。全球化时代下的竞争,会放大企业的每个细小失误,从而给竞争对手制造机会,采用“水库经营法”的企业将会游刃有余。
