雷士照明股票 雷士照明 血的教训!一定要避而远之的股权结构
“创业是企业家的责任,是英雄,就必须集权,必须控制。”在酒店6楼的会议厅中央,吴长江拿着话筒,意味深长地对在座的企业家表示。2013年1月,吴长江回归雷士后,雷士走上了发展的快车道,2013年销售收入达到37.74亿元,同比增6.4%,公司的净利润实现了28倍的增长。
“10年前,我对创业者说,如果一个老板想绝对控制一家企业是不对的。今天,我要修正这个观点,在一个创业型的公司当中,三角形的股权关系是危险的,是企业治理结构中最不可取的。任何两边都可以大于第三边,如果创始人不集权,公司随时处于不稳定当中,损害的自然是企业和员工的利益。”
创业要成功,在创业伊始,创业团队就必须做好股权设置,把握企业发展方向的人成为大股东,创业之路才能走得长远。股权设置的技巧,就是一开始要明确谁是大股东,拥有决策权和控制权。
吴长江反思自己的创业历程,他认为,1998年雷士照明创立伊始,股权的设置还是太理想化了。“1998年底,吴长江出资45万元,他的另外两位同学杜刚与胡永宏各出资27.5万,以100万元的注册资本在惠州创办了雷士照明,从股权结构看,吴长江占比45%的单一大股东,而相对两位同学的合计持股,他又是小股东,“当时就达成协议,他们两个55%,我45%,我说以后如果我吴长江一意孤行,你们两个可以制约我。”
企业创立开始,三位股东优势互补,胡永宏主管市场营销,吴长江负责工厂管理,杜刚负责调配资金及政府等资源,正是在这种“有控制权,但又被制约”的结构中,三位同窗合理将企业迅速做大,第一年销售额即达3000万元,以后每年以100%的速度增长。2003年销售额超过3亿,2005年超过7亿。
但是,随着企业做大,股东之间的分歧悄然变大,首先,对于钱怎么用三个股东看法不一,吴长江一直想把企业做大,赚了钱就要投入,而其他两位股东希望赚了钱要分红。2005年,吴长江主导雷士进行渠道变革,三位股东矛盾全面爆发,其他两位股东激烈反对吴长江的改革方案。
吴打算从全国上百家经销商中选出规模较大的数10家,并把他们整合为35个运营中心,其角色不再是单纯的销售职能,而是当地的物流、资金和出货平台,肩负区域内的服务与管理工作。其他规模小的经销商,则与各省的运营中心挂钩,不再由雷士照明统一管理。两位股东认为,这样做风险太大,因为渠道变革的分歧,双方上升到企业分家的局面。
在董事会上,两位同学同时反对吴的做法,最后企业作价2.4亿,他们答应吴长江从企业拿走8000万元,作为交换,吴在企业拥有的股权归其他两位股东。三天之后,全国各地的经销商赶到雷士,经过投票表决,全票通过吴长江留下,其他两位股东各拿8000万元离开企业。
雷士照明总裁吴长江表示,创办企业缺钱是普遍的问题,但是企业创始人选择风险投资一定要谨慎。
在这方面,他推崇美国的制度。“在美国上市的科技公司,允许创始人设计1比10的投票优先权,创始人的1股相当于投资的10份股票。哪怕创业者在公司只有10%股份,另外一个机构投资者90%的股份,公司控制权依然是创业者的。
因为创业者是100%的投票权,而机构投资者是90%的投票权。”雷士选择在香港上市,而香港的上市制度是同股同权,而且吴长江在引入软银赛富、高盛、施耐德等资本方后,股权不断被稀释,上市后持股比例下降到17.15%的最低点,赛富还拥有18.48%的持股比例,这些都给2012年雷士股权纷争埋下了隐患。
反观互联网公司,比如京东商城的刘强东欢迎风险投资加入京东,但是股权不能被过分稀释,刘强东保持对公司的决策和控制权。百度李彦宏曾说过:“不要轻易将主动权交给投资人,在创业的过程中没有人会乐善好施。”李彦宏在百度创业过程中,同样因为多轮融资导致自己的股权在IPO之时仅持股20%,甚至还低于雷士照明IPO之时吴长江的持股比例。
但是,李彦宏持有的1股股票所包含的投票权是10票,而其他股东仅1股1票,即使他持股比例仅有20%,但拥有的投票权超过半数,依然牢牢控制企业。
另外,公司要想留住优秀人才,股权激励是企业吸引优秀人才的有力武器。由于股权激励不仅针对公司现有员工,而且公司为将来吸引新员工预留了同样的激励条件,这种承诺给新员工带来了很强的利益预期,具有相当的吸引力,可以聚集大批优秀人才。
