吴建国华为 吴建国:这个关乎生死的问题 任正非思考了十年
一是内生活力、抵消正熵。企业内部一定在不断增加正熵,我们可以做负熵运动,对抗熵增。这条思考源自物理学家薛定谔,他曾说过这样一句话,“生命以负熵而生”。比如,锻炼运动属于在生理上降低身体的正熵,减少赘肉、加快代谢;管理学者陈春花每天坚持写作、罗振宇每天发60秒语音,都可以视为精神上的负熵运动。但即便不断做负熵运动,只要个人生命体和组织生命体是一个封闭系统,就仍然无法抵抗正熵快速增加的趋势。
二是开放系统,远离平衡。这一点思考源自化学家普利高津的耗散结构理论,解决熵死定律,就不能做成封闭系统,必须靠外部的压力或挑战来激活组织。企业国际化、组织生态化、向外部标杆学习,都属于建立开放系统的关键行为。
但光有开放还不够,还要远离平衡。企业发展到一定阶段会出现一种自满状态,比如业务做到行业领先、后面看不到竞争对手时,就会产生惰怠甚至腐败,这时就要想办法打破平衡。
比如,他会不断寻找更高的更有挑战性的目标,告诉内部团队我们做得还不够好,IBM、亚马逊、苹果、三星哪里做得好,告诉团队山在那边,差距仍然巨大,必须从一个平衡态走向新的平衡态。从这个意义上说,前阵子华为的麻烦未必不是一件好事,甚至可以说他是华为继续成长的“倒逼师”。再比如,任正非在内部讲话里反复说,我们的价格绝对不能比爱立信低太多,因为不能让它死掉,它死掉我们也会因为“轻松”而失去斗志。
根据以上两条对抗熵增的思路,任正非拿出的解决方案是人与组织的双螺旋。
2、对抗个人正熵:驱动奋斗 退出机制
华为对抗个人负熵主要有两大方案:一是持续驱动奋斗;二是建立退出机制。
既然人都会惰怠甚至腐败,所以华为要驱动更多人去不断奋斗,这里的奋斗不是指物质上的艰苦奋斗,而是思想上的艰苦奋斗,也就是追求卓越。比如,华为的激励全部建立在有挑战性的增量考核基础之上,无论是KPI还是OKR,总之都要有挑战性,永远没有最好,只有不断的去追求更好。
但一个组织中总不可能每个人都是奋斗者。华为内部也将员工分为三类:卓越奋斗者、一般奋斗者、惰怠者。惰怠者必须退出,因为他会大量产生正熵,对组织活力带来致命危害。
驱动奋斗的三大举措
关于驱动奋斗,华为主要有三大举措。
这里的价值评价不仅仅指业绩,还包括价值观和胜任力;利益分配体系也不仅仅包括物质利益,还包括成就认可和发展机会。华为从来不说“以人为本”,因为组织中既有“人杰”也有“人渣”,“以人为本”往往会沦为一句空话,弄清楚“以什么人为本”才是最重要的。华为就是要“以奋斗者为本”。
为了做到以奋斗者为本,华为不断调整资本所得与劳动所得的关系,主要做了两件事情。
一是解决股权激励与以奋斗者为本的矛盾。
股权激励和以奋斗者为本之间有天然的矛盾,必须走向合伙人制。也就是说,法律上的静态股权一定要减少,尽可能用动态股权,可进可退,否则后患无穷。华为近些年在不断的减少静态股权的授予和收益。
二是解决外部环境与以奋斗者为本的矛盾。
现在中国整体的大环境并不支持“奋斗者为本”。比如,华为价值观的第一条是“以客户为中心”,但是,中国社会有两个特点是与“以客户为中心”的价值观相对抗的,一是以领导为中心,通过拍领导马屁发展;二是以自我为中心,不愿意与他人合作。在华为,以客户为中心和以奋斗者为本是干部选拔的基本要求,你在价值观上走得越远,你就可以收获到更多价值,价值观(精神)最终转化成了物质。
轮岗是培养管理人才最有效的方案。轮岗和循环赋能是什么关系?两个方面:一是在轮岗的时候,会让你进战略预备队进行战前培训,围绕新岗位的要求进行强化训练,不会让“一上战场就死”;二是闭环式成长,不能让轮岗的人却到新岗位上去打酱油,当参谋、助理不行,去了就是要真的打仗。
我当年做人力资源工作的时候,任正非觉得没有做到以客户为中心,就把我“发配”到内蒙当最基层的客户经理,销售指标由我来背。经过这五个月的锤炼,我才真正知道了什么叫客户,什么叫为客户创造价值。
以奋斗者为本,人才结构必须是开放的。企业的人才可以大致分为三类:一是签订合同的员工;二是外部合作伙伴,个人合作、团队合作和企业合作都可以。比如华为的5G之所以发展得好,其中一个重要原因就是跟土耳其一位非常厉害的教授长期合作;三是构建人脉网络,任正非曾说用一杯咖啡吸收全宇宙的能量,他希望华为人都出去与最有价值的人“定向”交朋友,汲取他们的能量。
这三种方法对华为持续驱动奋斗至关重要。
建立个人退出机制
从个人身体角度来说,新陈代谢越快说明生命力越旺盛。对组织来说,要想长期存活也必须不断迭代,让“不适合”的人才有序退出。
具体来说,除了辞退之外,还有四种典型的退出机制:一是辅业分流,把不适合继续干主业的人转到辅业上去,企业没有辅业可以制造出辅业;二是角色变化,从执行层退出到非执行层,典型是进入董事会或顾问委员会;三是提前退休;四是内部创业,内部创业成功的团队可以成为生态链的合作伙伴。
3、对抗组织正熵:累积势能 开放结构
积累势能的三大举措
比如,1998年筹建华为大学一期,当时华为的销售收入只有50-60亿,就敢拿出10多亿来建立企业大学。再如,作为一名外企的销售干将,孙亚芳刚到华为的时候,任正非先让她花了大半年时间,把华为销售体系的人才轮训一遍之后,再到前线去打单赚钱。这些都是不计眼前财务收益、投资人力资本的举措。
华为过去一年的研发投入相当于联想十年的研发投入,目前华为在手机上研发投入是小米的十几倍,这种差异就是势能的来源。随着时间的推移,这个势能的价值会越来越大。目前,华为的研发投入是全球高科技企业的第五位,华为的人效(人均产出)是全球高科技企业的第七位。这二个数据都是非常惊人的。
近几年,华为的利润率一直保持在7%左右,研发投入差不多1000亿,如果华为把研发投入降下来,收益率马上超过10%,短期看似很好,但任正非坚决不干,这是一种强转化。很多企业看起来短期盈利很好,但没几年就死掉了,因为账上趴着的钱不能成为企业发展的长期动力。
从1998年到2008年,华为与IBM合作了十年,直接咨询费用投入就超过20个亿。这些钱主要转化成了流程资本,华为构建了一套强大的系统能力。通过系列的咨询项目,华为不仅把市场体系、研发体系和供应链体系等业务体系建立起来,同时还把财务体系、人力资源体系以及作为支撑的企业信息化体系建立了起来。
再如,2000年时我们统计过,华为一年的IT投入是深圳市所有其他企业IT投入的总和,也就是华为的IT投入占深圳企业的50%,但当时华为的工业产出对深圳的贡献不到20%。
开放结构的两大举措
开放结构其实是华为的弱项。华为不是上市公司,本来就有一定的封闭性,加上任正非一向低调,更加剧了这一点。但华为新确定的愿景是“构建万物互联的智能世界”,既然如此,华为就全力做出改变,不断开放,打造共赢生态链。
第一个关键举措是走向平台型组织。
从商业模式的角度来看,华为已经从基于产品的商业模式转变为了基于解决方案的商业模式,目前正在转变为了基于开放平台的商业模式。
早期,华为的商业模式一直基于产品,从交换机到光网络再到智能网等,它的扩张是产品线的扩张,也就是为同样的客户群提供更丰富的产品。
第二次转变是基于解决方案的商业模式,IBM的定义就是用自己10%~30%的产品和服务来满足客户100%的需求,是不是你自己做的不重要,是客户需要的才是关键。
目前正在打造基于开放平台的商业模式。华为现在的内平台应该是国内一流的,实现了跨部门的全项目式运作,但生态化平台的建设依然任重道远。
第二个举措是全方位的合作共赢。
华为在这方面的做法非常值得借鉴。
首先,华为利用合作提升自己的全球化专业能力。
比如,华为的战略能力和组织能力为什么强?因为华为借助了全世界最好的人来帮助它,当年寻求人力资源管理合作时,全球前五大人力资源咨询公司,华为就请了其中的三家。
再如,华为的工程中心在日本,因为日本的质量管理非常极致;射频技术方面,华为在瑞典建立了研究所;算法研究所在俄罗斯,那里有很多数学家;石墨烯研究所在英国;AI相关情报机构在硅谷……总而言之,华为就是在利用全球的资源提升自己的专业能力。
拿任正非自己来说,他大部分时间在国外,主要是跟全球最顶尖的人才互动,包括宏观政策、企业战略、业务发展、组织变革等等。
其次,华为利用合作提升自己的全球化业务能力。比如,华为第一个大陆之外的业务是在香港,跟李嘉诚的和记电信合作,华为在欧洲市场也曾与“对手”西门子合作等等。
再次,华为利用合作提升自己的全球化资本能力。比如华为与国内外数家金融机构合作,致力打造覆盖全球的融资系统。
最后,借用文首华为自己总结的那张图再来概括下华为的活力引擎模型。
